【实践】资金支出预算模式的三个阶段控制

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    导言：笔者因工作关系，接触了多家日资跨国企业的生产制造型集团公司，在为这些企业提供咨询服务的过程中，因项目内容需要，对这类企业的资金支出管理模式做了探讨，概括来说，这些企业的资金支出管理方式大部分是建立在目标成本管理基础上的资金支出管理，不敢妄言它可以代表绝大部分日本企业的资金支出管理模式，但管中窥豹还是可见一斑。

　　资金支出预算的事前控制

　　在资金支出管理的背后就是成本控制，日本公司制定成本的顺序一般是：先确定或预估市场销售目标价格，然后进行包括产品定位、产品功能等内容在内的产品设计，之后再进行成本预算确定计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。

　　以市场可接受的产品价格为前提，确定产品售价和目标利润，然后确定目标成本；为保证目标成本的实现需进行全方位的成本控制。在总体目标成本确定后，要么按产品结构进行分解，要么按产品主要功能进行分解，要么按产品成本的形成过程进行分解，要么按产品成本项目结构进行分解，将总目标成本层层分解到生产经营的各环节。在总目标成本的分解过程中，已经界定了生产经营环节的资金支出上限，这样建立起的资金支出预算就可以实现资金支出的事前管理和控制。

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　　资金支出预算的事中管理

　　企业在生产经营中会不可避免地遇到不可测和不可控事件，这样会对期初以目标成本为基础确立的资金支出预算产生较大影响。对于这种情况，一般采用总额控制、额度内调节的方式来确保总目标成本的实现，也就是年度资金支出预算的实现。通常采用月度内滚动和季度间滚动进行调整。具体做法参考如下：

　　（一）将本年度资金支出预算按第一季度总数细化分解至1～3月的月度预算，二、三、四季度资金预算编制以季度为单位；

　　（二）将1月资金支出预算分解到1～4周；每周末提交下周资金支出计划，集团财务部门根据月度资金支出预算予以审核审批；

　　（三）1月第三周资金支出预算执行结束前，根据前3周资金预算执行情况的差异分析和本月资金支出预算总额，调节第4周资金支出预算。同时根据对2月的预测，调整编制2月资金支出预算，并调整第一季度预算总数；

　　（四）根据2月资金预算执行情况的差异分析，调整3月资金支出预算。除前两个月发生不可测、不可控事件，1、2月实际资金支出总额加上3月资金支出预算额不得超过原第一季度资金支出预算总数的1.2倍；

　　（五）第一季度结束前，根据一季度资金预算执行情况以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整下一季度的季度资金支出预算，同时根据下一季度预算调整情况编制第二季度4～6月月度预算，并确定第二季度预算总额；

　　（六）第二季度结束前根据一、二季度预算执行情况、6月份资金支出预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7～9月月度预算和第四季度预算总额。第1季度、4月、5月实际资金支出总额加上6月资金支出预算额不得超过原第一、二季度资金支出预算总数的1.2倍；

　　（七）第三、四季度以此类推。最终确保全年资金支出预算不超过全年目标的1.2倍。

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　　资金支出预算的事后控制

　　资金支出事后控制只需要包括两个部分的内容，一个是资金支出预算考核评价；一个是由审计监察部门通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的资金支出预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。

　　资金支出预算考核评价主要考评以下三方面内容：

　　☆对预算单位预算目标的完成情况，即经营业绩进行评价；

　　☆对预算执行部门的评价；

　　☆对预算管理系统进行评价。

　　借鉴之处

　　通过该类企业资金支出管控方式可以看出，在生产制造型集团企业，加强集团资金支出管控的重点在于使控制有所依据，即在确立资金支出目标值后再进行控制，而这就涉及到了目标值如何确定的问题。日资企业通过建立各子公司目标利润进而倒逼目标成本，由小（子公司层面）到大（集团公司层面），通过逐级确定的方式最终确立集团目标利润和目标成本，从而实现对整个集团的资金支出管控。这正是集团总部通过对整个集团公司内包括所有地区及子公司的资金的有效管理来实现集团资金利用效率最大而成本最低并且风险可控，从而实现整个集团利益最大化的有效途径。