成本管理——灵活运用财务计分法

天堂里的猫

     随着时间的推移，财务功能和企业资源规划能力越来越相得益彰，很多曾经积极推进企业资源规划，力求借此提高公司收益的企业，开始不约而同地把精力放在了通过组织管理集权、 流程标准化等多种创意来提高公司收益上面。

    财务专业人士大都是用“数字”说话的人，于是标杆分析法成了衡量这些创意成功与否的标准工具。人们经常挂在嘴上的标准的高水平标杆，是在企业收入中占一定比例的财务支出。企业开始孜孜不倦地定义该标杆，并力求通过管理使这部分支出占的比例变小。值得庆幸的是，企业缩减开支的努力大都取得了成效。

   但是，有些开支的缩减是以牺牲服务效果为代价的。大规模的裁员帮助企业达到了降低成本的目的，但是这造成了“螺旋式恶性循环”的局面，能干的员工选择了跳槽，留下来工作的员工（通常还都是些平庸的人）越来越少了。这样导致的最终结果是，官方公布的财务成本降低了，但是真正的财务成本（包括所有地点、全部人员的财务活动开支）却在增加。

   鱼与熊掌兼得

   当下，关于需要进行怎样的财务变革，才能满足客户日益提高的期望值和需求，以及全面评估企业业绩的财务标准是什么的讨论越来越多。其中有一点很明确，那就是进行企业变革，制定业绩衡量标准，不能把注意力都放在缩减成本上面。有些公司已经开始引进“平衡计分法”的财务理念了。

   和诺顿（David Norton）与卡普兰（Robert Kaplan）教授共同提出的企业管理平衡计分法很相似，财务计分法试图更加全面、综合地反映企业业绩，典型的财务计分法主要包括以下四个方面：经营（成本）效率；服务效果（顾客满意度）；控制和风险管理；员工的成长和发展（员工满意度）。

   现实中很多公司的财务部门主要看中前两个方面：成本效率和服务效果。但实际上，在以上四个方面中的任何一个方面有所进步，都会对项目的规划和实施产生积极影响。当企业通过重组来支持新的设计流程和系统，或是增加新的功能和技术要求时，员工的发展和成长就成为了其可行与否的重要因素。但是，降低成本的同时提高服务效果，一直以来都是财务总监们最费脑筋的问题。

   为了应对这一挑战，很多企业的财务部门都推出了一系列在提高服务效果的同时，提高成本效率的项目―当下被称为“两条腿走路”。 大部分财务部门在某种形式上都采取了两条腿走路的模式，关注的焦点也从单纯的降低成本（提高成本效率）转移到了运营价值上来。

   做到二者兼顾，实现业绩的提升，并保持这种增长势头，对很多企业来说是有难度的。由于新业务、新技术和新的解决方案不断出现，这个问题也变得越来越复杂。企业总是面临着不断寻求各种可能性来提升公司业绩的挑战。

   业绩更上一层楼

   如何通过改进财务表现来提高公司业绩呢？没有什么现成的解决方案或标准途径是所有企业必须遵循，而且保证成功的。企业必须用各自的方式找到适合自身的途径。改进成效如何，很大程度上取决于企业的起点和总体要求。这就给财务总监们提出了一个挑战，他们得了解公司和形形色色客户的关系，并顺势而为。