浅谈战略成本的管控

管理会计

　　某些战略成本并不是必须要发生的刚性成本而是富有弹性的视高管团队主观感受程度而定的柔性成本，支付可早可晚、可多可少，甚至可为可不为。因此对战略成本因果评估、必要性论证、支付节奏安排、阶段管控、收益监测等是战略成本形成正能量的关键环节。

　　一是要明确需求。公司的某项战略开支的紧迫性、必要性应当预先想清楚。为什么要发生该项战略成本？是要解决“没有远虑，必有近忧”的短期行为？是为了弥补战略薄弱或是运营短板？是为了打造更长的产业链、更宽的价值链亦或是更大的市场份额？是为了进军世界500强还是中国500强？是为了获得更大的竞争优势还是更好的社会形象以及更先进的体制机制？战略成本的推动，一定是由企业匮乏的东西诱发的而不是由已有的东西决定的，可谓“缺什么想什么”促成了战略对价，正如亚瑟·叔本华所言，“我们常常不去想自己拥有的东西，却对得不到的东西念念不忘。”公司最紧缺的是什么？每个企业都应当把这个头等问题了然于胸，并按照紧迫程度安排成本费用投放的优先次序。

　　二是要从整体上对本企业的“存量”与“增量”之间的辩证关系进行系统的压力测试和敏感性分析。掂量实力、站稳重心、珍惜已有、善博未来才真正是成熟企业家以存量博增量的秘笈所在。任何心存侥幸、赌 博心重、高估自己、低估对手、错估时势、疏于执行而大把撒钱的重大投资项目都会输得很惨。鉴于战略成本投放的长期性和增量收益的不确定性，它自身所占用的大额货币时间价值（即累计发生的财务费用和机会成本）都要依赖在此期间已有的资产形成的存量收益予以弥补和平衡，由此会带来短期内（成本投放期）“增量损害存量”的逆袭现象。

　　我们可以分享一个符合上述现象的案例。某公司净利润10亿元，预投资一重大新兴产业，资本密集，建设期三年。公司负债50亿元投资兴建。公司投入资本金15亿元，项目融资35亿元。资本金成本1亿元，三年累计由存量利润支付的资本金利息3亿元。项目投运后即告亏损，每年亏损2.5亿元！亏损是减记净资产的，如果在投运两年后测算这一项目，五年中，公司贴上投资利息5亿元，亏损减少权益5亿元，两项合计损失10亿元！这是非常典型的“增量损害存量”的逆袭案例。当然如果这一项目盈利，收益达到预期，EVA为正值，说明战略成本投放产生价值，成本补偿机制和杠杆作用正式形成并可持续。

　　许多企业忽视“预期管理”，随意放纵远期成本发生，导致盲目自信和高成本并购，为企业健康运行留下了巨大风险。许多PE获得成功，是它们有效地降低了战投成本，并采取积极的对策加强被投资企业的治理和价值提升，千方百计增加营业收入和盈利能力，依靠蛋糕做大之后产生的战投收益来弥补资产总量，增量带活了存量，放大了存量。

　　战略成本可能成为正能量，也可以变为负能量，可能为投资人带来竞争优势形成王者之风；也可能使投资者丧失原有优势而败走滑铁卢。朝鲜的核试验花费了巨额的战略成本，是能给自己带来强国地位还是广遭国际制裁沉入末流国家行列？确实利弊双生，可谓成于斯，毁于斯。舞剑者气定神闲功夫深厚才能笑傲江湖。我国经济处在转型期，变量太多，诱惑太多，变化太快，成败转换也太快。许多成功是“放长线钓大鱼”的耐心和四两拨千斤智慧的结果，而不是心血来潮大把花钱砸出来的，激进扩张的尚德进入破产重组，留给了我们对于节制战略成本更加深沉的思考——站稳重心才是最重要的。

tianfeng01

需要经验的积累和权限足够大才能做出判断的