同质化的战略使柯达战略转型“左右为难”

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    2007年1月10日，柯达宣布将以25.5亿美元的价格将其医疗成像业务卖给加拿大的Onex Healthcare控股公司。根据双方达成的协议，柯达将获得23.5亿美元现金。如果Onex Healthcare公司投资者未来的投资回报率超过25%，柯达还可再获得2亿美元。这标志着柯达数码战略的又一次重大调整。2003年柯达提出全面向数码战略转型，医疗成像是其重要发展方向之一。柯达当时的考虑是，消费数码业务利润率低，难以独自支撑公司的转型和未来的发展，而医疗成像业务的利润率则相对更高一些。实际上也的确如此。2006年第二季度，该业务的营业利润率为12%，远高于消费数码业务。不过，这并不表明它足以独当一面。截止到2006年9月30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达150亿美元。
　　
    更为重要的是，柯达发展医疗成像业务的战略与通用电气、西门子和飞利浦等公司是同质化的，它又缺乏对手们在医疗器械技术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及时抽身，而柯达则选择了后者。

    其实，战略同质化问题并不只是柯达存在，而是当今企业界一个带有共性的问题。一些管理学者根据迈克尔·波特的“竞争战略轮盘”模型得出一个结论：自身优势单纯是导致战略同质化的重要原因。这一点在柯达身上表现得尤为突出。随着新技术的勃然而兴，作为旧技术代表的柯达已无优势可言。它与对手们处在同一起跑线上，甚至落后半个身位。其实，柯达当初的确是希望通过实施“差异化”战略谋求发展。它曾表示，对数码技术的投资和相关收购重点是专业业务（如医疗成像），因为它预期这一领域的增长是最快的，利润率也是最高的。不幸的是，在避开一辆车之后，柯达却又撞上了另一辆——看好医疗器械市场发展前景的并不只有柯达。
　　
    在信息流动非常迅捷的世界里，人们对某些趋势的看法会出现趋同现象，这是导致战略同质化的另一个原因。这是难以避免的。问题在于，战略的同质化并不代表着战略执行也会同质化。企业财务状况、各级领导的偏好、组织结构、激励机制乃至企业文化等诸多因素，都会对战略的实施及其结果产生程度不等的影响。这正是为什么许多企业制定的是类似战略计划，其结果却千差万别的根本原因。
　　
    出售医疗成像业务并不能改变柯达业务利润率低的问题，甚至会在短期之内对其整体利润率产生更不利影响。尽管经过4年多的发展，柯达取得了一定成果，其数码相机在美国市场的份额已跃升至第一，但其数码业务的利润依然难以承受柯达庞大躯体的重压