流程层次的绩效管理

管理会计

       了解组织的有效方法之一是将其看作一个完成业务流程的系统（水平的组织）而不是将其看作各项职能的层级排列（垂直的组织）。虽然组织层次的绩效管理设定了组织发展的方向，指出了机遇和威胁所在，但经验表明，绝大部分变化通常都发生在流程层次。明确的战略、逻辑分明的组织设计（组织层次）以及高技能的员工（员工层次）都不能弥补组织业务和管理流程层次的缺陷。

　　同组织层次相似，流程层次的绩效变量包括流程目标、流程设计和流程绩效管理。每一个主要流程和辅助性流程都是为一个或多个组织目标服务的。因此，每一个流程都应该通过反映流程对组织目标贡献度的流程目标得到衡量。就实践的经验而言，大多数流程都没有目标，但绩效评价过程中将其与目标联系起来时，流程是最有效的。

       流程目标有三个来源，分别是组织目标、客户需求和标杆信息。一旦建立了关键流程的目标体系，管理人员就应该按照有效实现目标的要求进行流程设计。为了确定每个流程和子流程结构的合理性，可以建立组织层次的流程图来代表当前工作运行的状况，包括职能部门间的投入—产出关系、流程图的记录以及特定流程内职能部门将投入转化为产出的步骤。即使是最合理的、以目标为导向的流程也还是不能进行自我管理。要想对流程进行持续长久的管理（而不只是等出现问题后再去弥补），管理人员就必须建立起管理的基础，也就是流程管理。