北汽集团ＣＦＯ分享预算控制的心得

管理会计

     由于国内汽车行业整体与欧美差距过大，因此在改革开放之初，“以市场换技术”的合资策略几乎成了上个世纪八九十年代的行业主旋律。囿于投资双方在长远战略、经营文化、管控重点等方面的目的不同，企业管理控制权往往在中外股东之间争夺得非常激烈。

     早在1984年，北汽就与美国汽车公司合资成立了北京吉普公司，是我国第一家汽车整车中外合资企业，也开创了中国汽车工业对外开放的先河，其旗下的切诺基一度成为越野车的代名词。

     等到2002年10月挂牌成立了北京现代之后，北汽集团原本寄望这一合资轿车品牌能打响整个集团的翻身仗。然而，在北京现代最初的管理框架中，总经理下设五个部门，管理部、发展规划部、生存、采购和销售。而韩方一直控制着关键的采购、销售和发展规划部三个重要部门，从而控制了整个北京现代的零部件配套体系和销售体系。这就意味着北汽不可能分得零部件配套利益，而只能赚取加工利润。

    不仅如此，从核心技术品牌到零部件采购，再到销售网络，韩方一直牢牢把控，更重要的是财务部门管理层的设置也极为不平等，财务部只有韩方的一位部长，中方却没有人担任相关的职务。

    由于对中国国情的熟悉程度不够，北京现代在最开始的几年里迟迟未能找到营销之匙。这也促使北汽集团不断施压，要求向北京现代派遣一名财务部副部长。马传骐自2004年从北京市经委财务处长转战至北汽以来，就一直与韩方交涉中方派遣财务部副部长一事，但一直没有任何进展。直到2008年，在意识到中国市场已经进入汽车产业高速发展阶段的韩方终于让步了，设立中方财务部代表。

   “我现在想到都犯憷，我楞给谈成了。”马传骐摇头苦笑，“财务部长作为最关键的一环，韩国人一直不跟我谈，因为不改变现状对他们最有利，相比之下，中方的利益不断被榨取。在这个僵持不下的局面下，我逼着韩方谈判，派了10个律师跟了一年半。到最后，所有人都忍无可忍了，我还继续坚持。最后终于成功了。目前北京现代财务部有一正一副两个财务部长，但权利都一样。我们也获得了战略性的胜利。”

    去年，北京现代以年产销57万辆、同比高达94%的增长率，远远高于市场“大盘”54%的增长率，创下了合资企业最大增幅。此时再看马传骐当初的艰苦谈判，便不得不佩服其精明的前瞻性眼光，而在加强监管之后，北京现代也终于开始成为大北汽架构下的“现金牛”。