预算的组织结构

管理会计

       重视预算的企业往往过分强调预算管理组织，经常犯的错误是将预算过程和预算管理过程作为单独的职能独立出来，设置专门的职能机构进行管理，冀望于通过一个庞大的机构落实预算责任，将预算过程和实施过程管理起来。

　　有一家中型民营企业，其营业额约2.5亿元。在请我们进入之前，自己导入了预算管理。由于对理论理解上的偏差，过分强调了预算管理组织结构的设置。该企业设置了一个预算管理委员会，由经营班子主要负责人和分子公司总经理组成。此外，出于加强预算过程和预算管理过程力度的考虑，又设置了一个预算管理中心，一个预算管理委员会秘书，2个高级预算主管、6个预算主管、37个预算管理专员，共两个机构，47个专职和兼职预算管理和操作人员，这在某种程度上曲解了预算管理组织的要义，实质上已经将预算管理职能从责任中心的管理职能中独立出来，形成了新的权利体系，给企业的权利结构带来负面的影响，对经营影响很大。

　　做预算和预算执行过程中的管理是责任中心管理者职责的一部分，在规模不大的企业中将预算职能单独独立出来进行管理往往达不到预想的效果。这种设置不仅增加了不必要的组织结构层级，制约效率，更大的问题是将预算责任和预算管理责任从责任中心和责任人头上转移到了既无实际权利，也不实际参与经营决策的预算员、预算主管和预算中心头上，从而使预算落实责任的过程变得含混不清，预算的严谨性和准确性得不到保障;由于预算责任没有落在实处、预算管理层级过多，使得执行预算时混乱不堪，效率低下。