预算管理“先事后钱”的六个关键环节

管理会计

    一、“事”怎么确定？有效的预算编制从明确“要干的事”开始，“要干的事”由公司要实现的目标以及实现目标的途径决定。有效的战略规划制定了公司的目标以及实现目标的途径和战略举措，以此为依据，各业务单位和部门将之进一步细化为业务计划，便可以成为可操作的“事”，构成编制预算的依据和基础，这就涉及到管理流程的衔接。现在很多公司都在推动“战略驱动资源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“战略举措”离可操作的“具体的事”还有相当的距离。

    二、“事”应具体到什么程度？简言之，要具体到能够预算编制提供“明确的依据”。比如很多企业的“大力拓展农村市场”、“积极推进走出去战略”显然难以为预算制定提供足够的依据，只有将战略规划细化成可操作的业务计划，甚至分解到活动层级，才能将“事”作为预算编制的基础。这也涉及到管理流程的衔接，即战略规划与业务计划的衔接。在具体操作中，一定要避免“公司规划”和“业务计划”两张皮，要建立一种机制，使得业务计划的核心依据是公司总体规划。这里借用我们的客户对预算管理的理想境界的描述：“预算跟着事项走，事项跟着项目走，项目跟着计划走，计划跟着规划走，规划跟着目标走”。

    在具体业务计划编制中，有大量的部门工作（特别事一些日常性工作）难以在战略规划中体现。 为此，业务计划可以分为两个部门：一个是战略性的工作，来之于对战略规划中与部门职责相关内容的细化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常规的、例行的一些工作。将两部分内容整合起来就是一个相对完整的业务计划，可以作为预算编制的重要基础。

   三、既没有规划、也没有具体的计划如何“先事后钱”？在管理基础相对薄弱的公司，战略规划与业务计划往往不完整，甚至是缺乏的，在这种情况下可以在每笔预算编制和每次预算申请中，要求详细写出预算的业务依据并由主管领导审阅，从预算的角度“倒逼”业务计划。

   四、怎样“从事到钱”：这个环节是对整个框架中的“核心关节之一”。只确定了“事”如果没有相关的费用、成本依据（“这事该花多少钱”），即使再明确、再具体的事也不能转换为预算。因此，必须明确活动的成本驱动因素、费用标准等等。在实践中，从可操作的角度，一些客户的做法可供参考。一种是“横向类比”，即“有例依例，无例比附”，及在管理基础相对粗放的公司，确定一个事要花多少钱可以根据以前的“类似情况”（“先例”）作为依据（何为“类似”也是一个比较专业的问题，需要归口部门判断）或类比，制定这件事的预算，有点类似英美法系的“判例法”（先前判例也可以成为后案依据）。 但可以提出一个要求，对确实类似的事项，预算费用从原则上说应该逐年下降。一种是“纵向分解”，将一件事层层向下分解，一直到“业务活动”这一层面，根据业务活动的费用驱动因素确定各活动的预算，在层层向上汇总，确定这件事的预算。这需要比较精细的管理，也公司对管理基础提出了要求。公司可以根据自身的管理基础，选择合适的确定方法。 但不管用什么方法，平时加强核算，积累数据，总结规律，都是做好预算的重要基础。

    五、谁来确定审核“事”？事权驱动财权的要求下，必然衍生出了与之相应的管理要求 ，比如对责任主体的要求，要求专业部门做专业决策，即各渠道、机构和职能部门担当“事权”的决策主体。在相当一部分公司中，财务部在预算中起着“全能”的作用，他们甚至审核本来应该由业务管理部门审核的工作。这实际上是专业管理部门职责的缺位。 从落实预算的角度，“事”的制定和合理性判断必须由专业部门而不是财务部来执行，体现在公司层面，往往需要一个“归口管理部门”对相关专业的“事权”负责。下图扼要描述了“事权驱动财权”所需的管理要求及责任主体。

    虽然大家都认识到预算管理不仅仅是财务部的工作，各业务归口部门必须在预算管理中起到重要的业务把关审核作用，但在实践中却往往难以落到实处。解决这个问题有两种途径，一是在组织机构中建立责权挂钩的机制，将在预算编制和将预算审批的负责人与预算执行中的审批人的角色统一起来；将预算超支事项和预算节约事项与相关的部门负责人及业务归口部门负责人直接挂钩；二是在流程控制上强化业务部门的作用，在预算审批中，需要进行部门预算和业务功能两种口径的核实；实际与预算数据的差异由业务部门而非财务部门解释。这样可以通过明确职权，优化流程，提高业务部门负责人对预算工作的重要性的认识，真正发挥对“事权”的业务把关作用。

    钱花了，“事”是否干成？这涉及到预算执行效果，也涉及到预算管理与绩效考核的衔接。这是一个很重要的问题，但在实践中往往被忽视。现在大部分公司都把预算执行情况纳入到绩效考核中，但往往局限与费用的使用情况，对费用使用的效果缺乏评估。一些领先的企业已经开始尝试把费用使用情况和工作绩效完成情况结合起来进行预算执行绩效评估，这样能够更全面的反映“事权”和“财权”的结合。更进一步，如果能不断总结“事”和“钱”的映射关系（即干什么事要花多少钱），可以为“从事到钱”提供可靠的依据，为预算编制的准确性奠定良好的基础。 当然，这也是“闭环管理”的一个环节。