不要动辄用升迁来激励员工

管理会计

        德鲁克告诉我们，“每个管理者应该都能从工作本身获益，得到满足，管理职位不应只是在组织中向上攀升的踏脚石。即使在快速成长的公司里，能够升上去的管理者仍然只占少数。对于其他各阶层主管而言，今天的职位很可能就是他们会一直做到退休、甚至过世的工作。每5位管理者中，可能会有三四个人因为公司过度强调升迁而深感挫败，士气低落。”

　　我们都知道，企业里的管理岗位是很有限的，就算在某些规模比较大的组织里，也只有少部分人有机会升上更高的职位。

　　那么，这样是不是就代表只有少数人在企业里能“出人头地”呢?

　　这么少的升迁机会，岂不打压了更多员工的工作积极性?

　　他们会想，反正这等升官发财的好事也轮不到我，那么积极干嘛?

　　在实际工作中，有些上级管理者为了激励部属好好工作，也常会口头教导他们要“上进”，谓之“你得努力往上爬啊”。

　　部属面对薪水远远超过自己的上司，站在上司敞亮的独立办公室里，回忆着上司在公共场合人前人后被人簇拥着的那种幸福感觉。

　　他也觉着，我的职位是升的越高越好啊。

　　这么多员工都想要升迁，而升迁的机会总归是有限的。

　　于是组织里，暗暗潜藏着过度强调升迁的做法，岂知，这反而会引发不当的竞争风气。

　　少数“别有用心”的员工，甚至为达目的不择手段，他们很可能为了自己能脱颖而出，不惜牺牲同事，踩着同事的肩膀往上爬。

　　如此，他们每天的心思不是花在如何将工作做得更好上，而是察言观色，揣摩上司的心思，投上司之所好，然后将可能是自己竞争对手的同事一个一个拿下，为此甚至不择手段，将人性的卑劣面展露无疑。

　　而这种人品和能力的员工倘若被“幸运”的，如愿以偿的，放在了企业里重要的管理岗位上，那不是企业的悲哀?对企业的危害可是相当长久的。

　　前段时间与一个在企业里做管理职位的朋友闲聊，他也跟我交流过类似的苦恼。

　　他们是家韩资企业，员工众多，基层管理者也不少，可企业里能升迁的职位就空了那么几个，可想而知升迁的竞争异常激烈。

　　对于大部分员工来说，升迁到更高级的管理岗位与他们无关，于是员工们包括部分基层管理者逐渐产生了消极怠工的情绪。

　　他们觉得再怎么干还不就这样?有什么好努力的呢?

　　我想，这样的情况在组织里是很常见的。

　　毕竟僧多粥少是明摆着的事实，那么多员工，如果都要靠升迁来激励的话，完全没有可操作性。

　　对此，德鲁克告诉我们，“每个管理者应该都能从工作本身获益，得到满足，管理职位不应只是在组织中向上攀升的踏脚石。即使在快速成长的公司里，能够升上去的管理者仍然只占少数。对于其他各阶层主管而言，今天的职位很可能就是他们会一直做到退休、甚至过世的工作。每5位管理者中，可能会有三四个人因为公司过度强调升迁而深感挫败，士气低落。”

　　既然如此，我们该怎么面对这个问题呢?可以不用升迁去激励员工吗?

　　德鲁克给了我们一个解决方案，“每个阶层的薪资幅度应该保留适当的弹性，因此绩效卓越的员工获得的报酬将超过比他高一个层级员工的平均薪资，而且相当于比他高两个层级员工的最低薪资。”

　　也就是说，在企业里，你不用非得靠升迁来获得加薪，如果你在自己的岗位上绩效突出，你的薪水完全有可能比那些高你一级的管理者，甚至高你两级的管理者还要多。

　　既然如此，员工们为什么非得争抢在那条容量极为有限的升迁之路上呢?

　　换个角度去努力不就海阔天空了。

　　弹性的薪资奖励制度显然更能激励员工，引导他们成为岗位上的能手，成为某个工作模块的专业人士，以此方式来创造高绩效的工作成果，获得好的薪水回报。

　　显然这种激励的空间更大，不过于受名额的牵制。

　　当然，我们更知道，单单靠金钱奖励还不够。

　　正如德鲁克所言，“无论管理者或一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一种奖励——声望和荣耀。”

　　所以，企业也必须给予专业人才在专业地位上应有的肯定和奖励。