CFO充当企业内外部沟通的桥梁

管理会计

    作为上市公司的CFO，还需要充当内外部之间沟通的桥梁，不断与外部的投资人沟通企业的状况，同时向内部的管理层转达投资人和股东对企业的希望，将之变成管理层和一线员工可以听得懂的语言，传达给大家，一起做调整。

    说服投资人接受某个目标，说服管理层达到某个目标，这永远是一对矛盾，因为投资人的期望总是很高，而企业的能力总是有限。韩颖的做法是，沟通的时候使用"如果做到某个目标，会怎么样"的方法。比如在做预算的时候，会告诉大家几种选择：如果公司明年有30%的业绩增长，股票市盈率可以达到多少倍；如果只有10%的增长，股票价格就不会动；如果负增长的话，股票就会下跌。然后大家告诉她可能做到什么程度。如此反复几轮，最终确定一个合理的、双方都接受的目标。

    这样去沟通就没有很大困难。韩颖称这种方式为自上而下的方法，但从上面下来的声音只是指导性的。她说：“我永远不会说，这是投资人的意思，逼着管理层非得达到某个指标。因为我需要承诺投资人，如果给出盈利预测做不到，丢人的首先是我。”
    最糟糕的情况是，当大家达成共识，发布了预测结果之后，市场经营环境忽然发生了很大的变化，难以达到既定目标，CFO面临的压力就非常大。韩颖认为，这时候CFO对内要反复说明，承诺别人的事情而没有做到的后果是什么，积极组织大家去想办法。如果还是做不到，要提前告诉投资人。比如2002年初，亚信制定了一个较高的目标，但遇到公司主攻的客户电信运营商的重组、分拆，业务受到了很大影响。到年中的时候，公司就看到实现不了年底的指标。按照一般的做法，盈利预警在盈利报告出来之前1个月才做出。但亚信并没有等到年底，而是提前两个季度告诉投资人，以保护他们的利益。韩颖说："坏消息晚告诉不如早告诉，换来的是投资人对你的信任。这样尽管你遭受一次一次打击，投资人仍能耐心等待你成长。"

    CFO还要充当股东和员工之间沟通的桥梁，确定既能给股东带来价值，也能给员工带来收益的阶段性目标。韩颖通过在企业发展的不同时期决定不同的、与员工奖金相挂钩的考核指标来做到这一点。在1999年，亚信和全体员工奖金挂钩的只有收入这一个指标。大家知道公司今年就是追求收入增长，所以只要追求收入增长就可以了，其他什么都不用想。那时华尔街也不要利润，只要高增长就满足了股东的期望。到2000年，和全体员工奖金挂钩的是收入、毛利、应收账款。大家懂得在追求收入的基础上，还要考虑成本，追求毛利。2001年，和全体员工奖金挂钩的是收入、营业利润、应收账款，大家于是明白应该追求利润了。

    通过这三步曲，韩颖不断地把公司的业绩和股东所期望的价值相对应，并用直接的激励机制和财务指标，让全体员工知道公司当年在追求什么。同时向所有经理人和一线员工提供了逐步学习和成熟的机会。结果，这三年收入增长、盈利、再投入连创新高，成为亚信非常辉煌的时期。

    而在股市跌得厉害的时候，CFO所肩负的内外之间沟通的责任更为严峻，同时也蕴涵着更好的机会。这是因为在公司增长迅速、发展顺利之时，也许潜伏着一些问题，CFO在和投资人沟通的时候已经提前看到了，但去跟管理层沟通时还不能引起他们足够的重视。相反在股市下跌时，可以更清醒地反省过去，CFO的话就更有说服力。