企业实行EVA面临的诸多挑战

管理会计

挑战一：企业委托链条过长导致委托风险增大

股东会委托董事会，董事会委托经理层班子，经理层班子委托各职能部门，各职能部门委托各职员。各委托主体目标与职能不一致，导致出发点不同。股东作为出资人，首要关注资产的安全性，董事会需要兼顾长期的股东价值最大化，经理层班子更多的需要考虑近期的业绩，对于各部门及员工，则更多的强调与小部门有关的利益。董事会与经理层班子的有益博弈，有利于兼顾管理者、员工、客户、供应商和其他利益相关者的要求。

挑战二：传统报表及相关的分析不能体现企业运营

传统指标披露的主要是债权人所关心的，并没有计入权益资本的成本。早期经营者本身往往就是所有者，在信息不对称的情况下，承担最大风险的是债权人，所以，当时的会计报告披露的主要是债权人所关心的。传统指标具有很大的不确定性，由于会计师们谨慎、保守和稳健的作风，得出的传统指标具有与实际情况较大出入。另外如对折旧、存货计价、坏帐准备、无形资产摊销、收购时对商誉的处理均对传统指标产生重要影响。传统指标更多的反映过去，而非未来的经营情况。会计政策的调整会很大地影响会计利润，比如四项计提的强制执行（短期投资跌价准备、存货跌价准备、长期投资减值准备，应收帐款坏帐准备）。

现金流固然与价值紧密相关，是评价整体项目或投资的良好指标，但不是一个用于日常管理的好的绩效指标。在投资初期，现金流往往是负的，无法以此判断经理人员的当期业绩，出现好的投资项目时，牺牲短期现金流，追求高投资回报有利于增加股东价值，有较高的现金流并不一定代表良好的业绩，可能是缺乏良好的投资机会，或过于保守的投资政策。

挑战三：传统激励措施制度缺乏足够激励效果

传统的薪酬激励制度存在缺陷，首先，用以确定目标薪酬的目标业绩预算存在不确定性；其次，用以计算薪酬的度量指标选用不恰当，易产生误导；再次，传统的薪酬激励仅在某个选定区间内发挥作用。传统的期权制度存在缺陷，期权收益与管理者业绩相关性较差，公司管理者和员工对推动股价上涨的财务和业绩因素不甚了解，使得激励的方向不明，“搭便车”行为严重削弱股票期权激励机制的作用，容易滋生道德风险。奖金数额不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成企业委托代理成本高昂，并产生人才流失的风险。

挑战四：机会成本不明影响集团战略决策

企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本，还包括股东的权益资本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入，传统的成本核算可以利用计算方法，高估经营成果、粉饰企业经营业绩，损害了股东利益。

资本成本反映的是预期的回报，预期回报是与风险相对应的。一般来说，投资者要求的最低回报率为无风险回报率及对市场风险溢价之和，如对于公用事业要求的风险溢价较少，而对于高技术公司要求的风险溢价较高，对于风险越高的产业，股东要求的回报越高，资本成本率就越高。

资本结构影响资本成本率的高低，股权资本比重越高，资本成本率就越高，适当的负债产生的利息费用可在税前扣付，但如果企业的负债率过高，超过了其承受能力，就可能引发系统性风险，导致资本成本率更高。  

挑战五：考评及激励的公平性困扰企业进一步发展

考评及激励的衡量标准不正确，有时是在奖励那些不利于企业的行为。一般的考评和激励是以年度预算利润的完成情况为基础，而使企业管理者忽视企业的长期发展，热衷于会计的“年底游戏”，使激励计划不能达到促进企业发展的目的。激励计划未结合企业发展战略，使管理者个人的行为与企业的战略偏离，激励的基础是以牺牲股东利益获得丰厚报酬。只有股东获得与其风险相匹配的最低投资回报，经营者才应获得中长期激励，从而把管理者和员工的报酬与他们为股东创造的价值密切挂钩，鼓励经营者的决策有利于企业的长远发展，有效避免短期行为，实现企业价值创造的持续增长。全面与简洁的制衡将影响公平性，如追求全面，考核系统设计就过于复杂，引起导向不够清晰，可沟通性较差，指导行为的能力也就较弱；如追求简洁，考核系统设计过于简单，虽导向明确，但容易出现过程失控。

挑战六：集团战略的长期规划与短期发展的权衡

对既往业绩进行衡量和奖励以及对未来进行计划和投资的双重要求，迫使企业寻求新的价值创造的责任机制。作为传统业绩衡量，进行投资、科研开发以及进行具有前瞻性的工作开展，对于当期的财务报表表现为现金流出，费用支出，均不会产生净现金流以及净利润，将会遏制管理层的工作开展产生不利影响。EVA使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来。