科学编制岗位，提高组织绩效

管理会计

       一、公司人员优化过程及现状

　　从07年开始，公司就围绕“科学编制岗位，提高组织绩效”这一目标进行调研分析工作，同时根据行业环境和企业实际先后关停原常规纺车间和经轴车间，分流原有岗位人员，并先后进行了三轮人员优化调整工作。

　　根据公司人力资源结构分析，公司目前岗位共计97个岗位，其中车间岗位60个，后勤岗位37个。目前在岗编制人员1407人，其中后勤人员147人，占总人数10.45%，车间人员1260人，占总人数的89.55%.其中，车间岗位编制中，卷绕、纺丝、包装岗位人员为620人，占车间总人数的49.2%，基层管理技术人员114人，占车间总人数的9%，占公司总人数的8.1%.

　　经过两轮精简，与公司人数最多时1730人相比，已有效优化人员323人（其中车间309人，后勤14人），占原有人数的18.7%，同时通过编制标准化操作流程，设计员工岗位素质胜任能力模型，科学配备岗位人员，单元工作效率提高31.8%，为公司节约管理成本，提升工作绩效开辟了新的通道。

　　二、下一步人员优化重点及步骤

　　目前，车间员工经过两轮人员优化，工作负荷中等，基层员工岗位人员编制趋向合理，但从上表分析，基层管理技术人员配置尚有富余，基层管理技术人员、后勤科室人员人力资源结构优化和调整工作将是第三轮人员优化的重点工作。

　　1、围绕岗位素质胜任能力模型，提高基层员工胜任能力和工作效率。通过细化岗位操作流程，深化岗位考核，进一步提高现有员工的综合素质，挖掘现有人员的工作潜力，并选拔部分综合素质表现好、业务能力过硬的员工补充到后期新项目上去。

　　2、设计基层管理人员岗位素质胜任能力模型，做好基层管理人员优化分流工作。

　　目前，人力资源部根据董事长“两个提升、两个降低、两个确保”的岗位指导原则和总经理对基层管理人员的六点工作要求，对车间组织机构和岗位编制逐步进行改革，统一岗位编制，在此基础上，本着公开、公正、公平、科(续致信网上一页内容)学合理的管理原则，对现有基层管理人员进行综合考评，对后期项目需要的管理人才进行公开竞选，综合考评优秀者，将作为后续项目管理人员进行储备、培养，同时在工资上比现有管理人员加一档；综合考评符合胜任能力模型者，将保留其现有岗位工作，同时加强对其技能提升和综合素质的培训；综合考评不能达到胜任能力的，但综合素质、态度较好的，将对其进行为期3个月的留岗观察，后考核仍不能胜任的，将下调或解除其现有管理职务。综合考评不能胜任的，将直接下调或解除其现有管理职务。

　　同时，公司将陆续招聘沟通能力强、吃苦耐劳精神强、综合素质好的大中专毕业生充实到现有基层管理队伍中，并提高今后选拔、聘用基层管理技术人员的门槛，优化基层管理人员人力资源结构。

　　3、对技术人员实行分级考核体系，进一步提升其综合素质和胜任能力。

　　以工艺技术人员为例，将工艺技术人员分为见习工艺员、工艺员、助理工艺师、工艺师四个级别，并根据各级别提出不同的要求和考核指标，通过考评委员会综合考评进行定级，连续考核不合格者，将取消其岗位编制。通过考核，将更好地鼓励技术人员创新，为公司技术人员职业发展理顺通道，从而适应今后发展需要。

　　4、有计划做好后勤科室人员的优化工作，提高其工作效率和综合胜任能力。08年，后勤科室人员优化14人，但根据人力资源结构分析，后勤科室人员部门岗位人员偏多，个别工作分配不合理，后勤科室人员优化仍有潜力，考虑到后续项目扩展需要增加岗位工作人员，人力资源部将根据董事长和总经理工作要求，采取“扩能不增员”的方法，加大现有岗位人员工作负荷，通过持续教育培训，提高其岗位胜任能力和工作业绩，并加强考核，逐步优化不能胜任岗位工作的工作人员，以达到科学、满负荷、高效率的目标。