五步打造全面预算让ＣＦＯ创造价值

管理会计

　5步打造全面预算

　　“不要以为全面预算仅仅是管理控制的一个工具，里面处处蕴含着价值创造。”韩国良所认为的价值创造是通过推进全面预算进行真正意义上的价值创造。

　　韩国良告诉记者，天洋集团的全面预算，自2007年正式启动以来，经历了“资金计划模式”、“业务计划加资金计划模式联动”、“业务规划、业务计划与财务预算、考核联动模式”，一直到现在的“战略、规划、业务计划、业务预算、资本预算、财务预算、业绩考核全盘打通模式”，已经具备了全面预算的关键因素，重点更加突出，精准与灵活使预算更为可行，成为价值创造的发动机。

　　对此，韩国良解释说，2007年，天洋集团规模小，下属各公司只是做简单的财务预算，全面预算基本上是“喊口号”，此时的预算本质是资金计划。各部门都在抱怨财务部门，战略、考核更是无从谈起，预算仅是几张资金计划表，实际执行后发现偏差很大，但这个系统是符合公司当时管理水平的，这是第一个阶段。

　　第二年，全面预算的改革推进，各部门基本适应了新模式，财务要求下属各公司、各部门对预算进行业务计划说明，阐述收入与支出的行动计划，下属各公司、各部门已经开始进行了深入思考，缩小了预算与实际执行情况的偏差，这是第二个阶段。

　　第三年，全面预算系统再次提升，财务部门要求通盘考虑并进行公司级的规划，制定远期目标并对过程进行控制，且对结果进行考核，各部门都可以顺畅使用，这是第三个阶段。

　　从第四年开始，财务部门开始要求下属各公司关注聚焦于集团战略，关注规划、考核、资金流量、资本预算，下属各公司及部门已经不自觉地离不开全面预算。但是，工作量加大、及时性不够、数据有交叉和逻辑错误等问题仍然存在，这是第四个阶段。

　　第五年，财务部门没有做特别的要求，但下属各公司和各部门已经极力要求使用预算系统和决策分析支持系统，要求将全面预算各环节彻底打通，并进行动态决策分析，要求把全面预算系统全部镶嵌到ERP系统中去。