在民营企业做CFO的诀窍

管理会计

　    1、不要抱怨民企的财务管理太乱

　　民营企业发展有一个过程，从注册公司到一天天长大，有其艰辛复杂的过程，老板从最初的一人，逐步发展到数十人、数百人、数千人、数万人的规模，营收也从千元、万元、亿元逐步发展起来，不可能像外企、国企那样是成熟的企业投资，一开始就有明细规范的帐目。

　　民企一定是从记流水帐开始，甚至流水帐都记不全。随着企业规模的日渐成长壮大，才逐渐聘请得起有一定专业知识的财务人员；等到发展壮大后才聘请较知名的CFO，帮助理账、理财。有人会说，一开始就规范起来不更好吗？到后来再理帐的成本太大了？这话有道理但不现实，只是理论上可行，是书生之见。民营企业头几年生存问题还没解决，哪里还有时间和精力去理帐？那些创业伊始就规范的民营企业几科全死掉了，不然我们看到的民营企业为什么大多都是不规范呢？要求刚出生的婴儿长好一口牙，是绝对不现实的。

　　前几天，看了一本叫《创业邦》的杂志，介绍了美国创业失败的情况：美国每年有4000万家新企业诞生，其中35万家能够破壳成长，概率是8.75‰，最后能站住脚跟的只有四万家左右，也就是说能够存活下来的只有1‰。用我的观点表述是每年新诞生的企业，能够活过婴儿期进入成长期的企业不到百分之一，能够进入成熟期的只有千分之一，就是这千分之一的企业为美国提供着新的就业岗位。这是在美国，如果在目前的中国，创业机会也许比美国多，但创业环境恶化，企业的生态环境要比美国差得多，也就是说每年新生的企业能够进入成长期和成熟期的概率要比美国低多了，绝大部分企业都胎死腹中，或者死在襁褓中，死在刚刚萌芽的道路上，只有极少数企业，概率接近于零的民营企业才能够活下来为社会提供就业岗位。在这种为生存而战的民营企业的发展道路上，不要苛求民企有完整规范的明细帐目，就像不要批评红军爬雪山过草地时丢失了很多档案一样，长征时能够活命就是奇迹。能够活下来的民营企业纯粹是幸运，是万幸。活下来，有命了，才能逐渐整理企业的仪容，才谈得上日渐规范。

　　所以，那些在大企业、成熟的品牌企业做过CFO，空降到民营企业后一定会感觉到民营企业的财务帐目及管理很乱。很乱是现实，怎么办？只有一种答案：日渐规范。最近我推荐了一位CFO到正在快速成长的有近千人的民营企业，老板第一次见CFO，就直言说：“我们这里的管理很乱，您要有思想准备，正是因为乱才请您来。要啥都规范了，还请您干什么。”后来这位CFO对我说：“确实很乱，慢慢理顺，我一定把CFO做好！不负老板和您的期望。”

　　2、获取老板的信任是关键

　　民营企业的CFO是为老板管钱的，也是经营钱的，这是企业最核心的东西，是老板最私密的东西，那么该如何获得老板的信任呢？职业操守是第一位的，在过往的从业经历中，没有任何不良记录和行为，我们推荐过不少的CFO，一直把职业操守放在第一位，我们曾对一位CFO做职业背景调查时，发现他有利用掌握企业的财务信息的优势，威胁老板给自己涨工资的行为，我们就放弃了推荐。如果过往的职业经历中没有职业操守问题，是一恪守职业道德的人，那么入职后CFO还要经得起老板的考验，这些考验有很多，不同的企业老板有不同的方法，但无论如何考验，作为一名CFO，只要没有任何自肥行为，身正不怕影子斜，总能经得起考验，会坦然走过企业老板的考验关，当然老板对CFO的考验不是考验完就了事，这种考验是长期的，不定时地，在遇到重大利益、重大变故面前考验你。

　　CFO要想获得老板的信任，还要经得起专业能力的考验，这种专业能力体现在日常的疑难财务问题的处理上。俗话讲：“扛活不看东，累死也无功。”作为CFO应该知道老板最关注哪些问题，哪些是老板认为的疑难财务问题，因为老板经常会与CFO沟通，通过沟通就会清晰了解哪些是老板最关注的问题，哪些是老板急需解决的问题，尤其上任之初，解决了老板最关心的一两件不大不小的疑难问题，会立即获得老板对你专业能力的认可。这需要做一个有心人，当然要解决疑难财务问题，首先是自己专业能力过硬，滥竽充数是不可能长久的。

　　3、让老板摆脱杂事的苦恼

　　民营企业的老板在创业初期，肯定要自己处理财务杂事，随着企业的规模越来越大，杂事肯定越来越多，但老板也有越来越多的重要事情办，这常让老板顾此失彼焦头烂额。如果此时CFO能够及时替老板处理些杂事，比如日常与工商、税务、银行等方面打交道的事情，老板必然会轻松许多，可以有更多的时间考虑经营方面的事情，考虑企业发展战略方面的事情，因为这些杂事作为CFO应对起来比老板更得心应手，因为是自己专业领域里的事情，沟通起来会有共同的语言。作为CFO，应该是应对这方面的高手，如果企业规模更大时，应对这些杂事可以安排具体专人来处理，形成常规机制，这样可以把小问题化解在日常的工作中，而不能日积月累，越积越多，给企业日后带来不必要的麻烦。

　　4、让老板主动不插手你的事务

　　作为CFO，虽然职责是管理企业财务，当然包括财务团队。但老板并不一定就不插手，因为企业是从小发展而来的，老板习惯了一竿子插到底，由于长期养成了一插到底的习惯，有了CFO后，有时仍不由自主地管起具体的财务，甚至绕过CFO直接安排CFO的下属做事情，更甚至让下属做完了还对CFO？锁消息。这在民营企业里很普遍。

　　作为CFO也不必为此苦恼和生气，因为在这个企业里你不知道的事情还多着呢，何必为这点小事而苦恼呢？不过，老板插手财务管理事务毕竟给CFO的管理工作带来很多麻烦，由于信息的不对称，对做好财务管理很不利，因此，应该尽可能地减少老板对具体的财务事情插手。但要做到减少老板插手具体财务也不容易。首先，获取老板的信任是前提；其次，多与老板沟通，尽可能就自己管理的扇面与老板信息同步和对称；第三，尽可能地逐步规范财务流程、制度。

　　规范财务流程制度，并要事先征得老板的认同，让老板认同的前提就是站在企业全局的角度，从老板的利益出发，用积极正面的语言、方法和老板沟通，让老板明白你制定的所有财务制度流程是没有任何私心的。老板认可了制度，还要让更多的关键岗位上的人认可制度，这就需要借助老板的力量来推行制度。老板和关键岗位上的人认可了制度，自然也就认可了制度带来的结果，只要完全按照制度规范走下来，老板也就不会有过多的担心和疑虑。

　　制度流程制定初期，老板或元老骨干有时还会时不时违犯流程制度，此时CFO既不能不管不问，也不能向老板和元老们兴师问罪，因为不管不问的结果就是制度形同虚设；兴师问罪的结果，不仅于事无补，反而会使自己陷入被动，被认为沟通力不够，太僵化教条，给自己以后开展工作带来新的困难。所以发现老板和元老们违反制度，必须与老板心平气和地沟通，用以退为进的策略与老板沟通，让老板从根本上认识到遵守制度的做法会带来不良后果，给企业带来损失，这样老板也会遵守制度流程。只要老板坚持了，元老们也就都无话可说了，你没有必要和元老们去理论和争执，因为根子不在元老，而在老板。做到这些，一般情况下老板也就不插手你的事务了。