企业绩效指标设计的常见陷阱与问题

管理会计

　  绩效目标设计的目的是引导员工工作的开展，利用目标以及与目标实现相关的奖惩激励机制实现对员工进取精神的激发，进而激励员工表现出与企业期望相一致的工作行为，推动企业整体目标的实现，不过在将企业目标逐步落实为员工层面可执行目标的过程中存在一些容易掉入的陷阱，如果不加注意，则可能导致企业绩效目标设计的不合理、不适用，从而导致企业绩效管理的失效或者失败。下面看一看常见的陷阱有哪些？而避开陷阱的方法又是什么？

　　1、工具当成目的

　　我们总是走的太远，以至于忘记了当初为什么而出发。在处理复杂工作时，应该时时反思这句话，以确保我们行为的目的性。企业引入绩效目标的目的是为了让员工更好的理解、实施企业的关键价值活动，但是在管理实务中，企业容易把引进绩效指标这种行为本身当成目的，而在配套的行动计划上却毫无变化。设计绩效目标是为了更好推动工作的有效开展，因此根据企业战略目标要求和业务、管理的实际水平，“灵活选择、使用指标”以有效衡量关键价值活动才是目的，但是企业常常会把“提高指标的完成率"当成目的，而忽略设置该绩效指标的最初目的，在管理活动或者业务活动有所变化的情况下，不去考虑当前的绩效指标设置是否是衡量企业关键价值活动的最贴切的指标，而是基本保持指标不变，为了设置指标而设置指标，失去了指标设置的本身意义。要避免这种情况，企业管理者需要经常考虑以下问题：企业的关键价值活动是什么？应该设置什么样的绩效目标来衡量这些价值活动？当前的指标的选择是否合适？是否有更合适的绩效指标？并将考虑的结果落实到绩效指标的设计中去。

　　2、关键指标和关注指标混为一谈

　　“我们企业的绩效指标过多、过滥”，在企业调研中，企业员工经常有这样的反应，一般在进行绩效指标设计时，企业会根据公司目标、部门职责、员工职责来设计相对完整的绩效指标体系，并按照一定的原则来选择相应的绩效指标进行跟踪，这里要说明的是，企业在设定绩效指标体系时，可以考虑多方面的因素来得到相对全面的指标体系，但是在具体选择绩效指标时，企业管理者没有必须把全部的绩效指标都列为监控指标，员工也没有必要承诺去实现所有的指标，如果盲目要求面面俱到，管理者则可能为员工的工作开展设置了较大的障碍，过度介入员工的工作活动，而员工则可能会因为有较多指标的束缚而失去工作焦点，不管什么时候，二八原则都是管理活动中需要加以考虑的原则，企业管理者应该把衡量企业关键价值活动的“关键指标”作为关注重点，而对“关键指标”之外其他的各类指标仅作为“关注指标”即可，仅在其出现较大偏差时进行及时处理，企业管理者切忌胡子眉毛一把抓，将资源和力量撒胡椒面一样分散使用，这样很可能使得工作失去焦点而无法实现预期的目标。

　　3、指标间缺乏有效关联

　　在构建企业指标体系的时候，还有一个需要关注的问题就是企业的整体目标、部门目标与员工个人目标之间的有效关联，如果管理者仅仅是出于自身愿望而制定了相应的公司目标，那么企业员工就可能会对“为什么要实现这样的目标，为什么是这个数字”产生困惑，如果员工无法理解该绩效指标对企业价值实现的意义，那么该员工就有可能缺乏足够的动力，特别是对于企业关键价值活动的开展，因为关键价值活动在很多时候是需要企业付出额外努力的，关键价值活动的开展一般是为了提升企业的核心竞争力或者弥补企业的短板，本身就意味着非同一般的努力，其目标不是企业的常规活动就能实现的，通过支持企业价值活动的“关键指标”的层层分解，将企业的关键价值活动落实为员工的具体工作活动，从而确保企业关键价值活动取得预期的效果，如果员工能够明确其绩效指标对于部门目标、公司目标的意义则可能会增加其实现该目标的动力。因此管理者在设定绩效目标时，应告诉员工各绩效指标设置的出发点和价值意义，使得员工能够理解其绩效指标的价值，增强其实现绩效目标的动力。

　　4、过于强调量化

　　从便于考核的角度出发，在具体进行绩效指标的选择时，很多企业倾向于选择完全量化的指标，量化指标简洁明了，说服力强，是一种很好的指标结果计算方式，但凡事过犹不及，须知设立绩效指标的目的是为了推进企业关键价值活动的开展，量化并非其最终目标。对于一项业务活动，既可以从活动结果的角度进行衡量，也可以从活动过程的角度进行衡量，具体选择哪种衡量方式，依赖于活动的特性，如果某项工作活动开展的独立性较强且结果容易量化，则选用量化指标是一种很好的选择，例如销售人员的“销售额”指标，如果企业是明确的产品销售，且销售活动本身的独立性较强，同时销售结果很容易量化，那么采用量化指标自然是最好不过了。不过有些工作活动的成效并不容易量化，如果只是为了便于考核而选择了一个不太贴切的量化指标，则可能得不偿失，失去了绩效目标设置对员工行为的引导意义，也就无法支持企业关键价值活动的开展，例如对提升企业品牌价值的品牌建设活动的衡量，如果只是选择公司的“品牌知名度”这类貌似量化的结果性指标，则可能会因为调查样本或调查执行方式的选择而很难有一个合理的效果评估，对于这种活动，比较合理的做法是对跟踪评估相关工作活动的具体计划情况和执行情况，确保过程的有效性，进而活动结果的有效性。

　　5、指标定义和考核标准模糊

　　绩效指标设计中，另外一个常见的问题就是考核标准过于模糊，可操作性差，虽然绩效管理的目的是通过绩效目标设置和过程跟踪，通过提升员工的工作能力，进而提升企业（作为一个组织）的能力，考核结果并不是其唯一的关注对象，但由于绩效活动涉及到各个员工的具体工作，因此在绩效指标和考核标准设计时必须考虑员工工作的心理动因，对员工而言，与绩效结果相对应的奖惩兑现是其努力实现绩效目标的第一动因，而绩效目标实现程度的评估则与绩效指标考核标准的设定密切相关。对于量化指标而言，其考核标准的设定相对容易，但对定性指标而言，考核标准的设置则有一定的挑战，部分企业在设定定性指标的考核标准时，只是界定了非常简单模糊的定性描述，具体尺度则由考核者自身进行把握，这样做一方面会对考核者的考核工作开展造成较大困扰，另一方面也会导致考核者因害怕麻烦或者担心无法说服员工等心理影响而给出较高得分，从而使得绩效评估失去了应有的区别员工表现、激励先进员工意义。因此在设计绩效指标以及考核标准时，即使对定性指标，管理者也应该进行相对细致的定义描述以利用后期的评估操作，一般做法是先明确绩效指标的定义，确保员工理解了绩效指标的含义以及其所衡量的关键价值活动，从而发挥绩效指标的行为引导作用，然后管理者应该就定性指标各等级标准所对应的员工行为或者员工贡献进行一定的阐述，使员工明确什么样的行为对应什么样的绩效等级，从而避免绩效评估时的纠结和争论，便于考评双方的意见一致，具体的定性指标评估标准设置因为有多种方法，这里不再赘述。