百年老店资金管控：多条线账款管理

我犯贱了

日前，对十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提及的绿色生态等五大产业将得到关注和发展的消息，充斥着各种财经媒体的解析报道，鼓舞着中国管道系统与水处理等有关行业的业者。但对于总部位于上海的圣戈班穆松桥中国（以下简称为“穆松桥”）而言，1个月前，由国务院公布、自2014年1月1日起施行的《城镇排水与污水处理条例》（以下简称为“条例”）也许更具现实意义。该条例提高了环境产业的发展质量，业内猜测或将迫使融资能力不足的中小企业退出市场。

这些在邵先德——业已为法国圣戈班集团（以下简称为“圣戈班”）服务近10年、现任穆松桥财务总监看来，中国城镇化推进与自来水管网系统改建、扩建，给穆松桥带来的行业利好更为明显。特别是中国的自来水管网的建设需求一直都保持着二位数的增长，这给耕耘此间的企业提供了巨大的市场需求。

穆松桥最早可以追溯至1856年的法国田园小镇南锡，上世纪80年代被全球500强圣戈班收购。1997年穆松桥进入中国市场，据邵先德介绍，穆松桥在华已拥有5家工厂，分别位于安徽的马鞍山与江苏徐州，产品线主要包括管道管件、污水处理系统及生铁等，管道管件年生产能力100万吨，球墨铸铁与铸造生铁120万吨。而成立于1665年的圣戈班集团则是欧洲首屈一指的公司，并且是世界工业集团百强之一，2012年财富全球500强名列161位，建材百强名列世界首位。圣戈班已在巴黎、伦敦、法兰克福、苏黎士、布鲁塞尔、阿姆斯特丹等交易所上市。

此前中国被已在巴黎、伦敦、法兰克福、苏黎士等欧洲交易所上市的圣戈班定义为重要的生产与出口基地，近期受利好环境影响，圣戈班加大了对华的资金投入。2013年10月初，圣戈班上海的研发中心二期正式投入运营，扩建工程总投资700万欧元，旨在为圣戈班在亚太地区尤其是中国市场的快速业务扩张提供支持。

并购进行时

对于明年元旦即将实行的“条例”，一些业内人士发出“大鱼吃小鱼的时代即将到来，重资产及重技术的公司将有望胜出”的声音。虽然中国的管网与水处理行业是否真如预期进入并购时代还不得而知，但已经有人在总结在中国市场耕耘16年的圣戈班发展的“秘诀”时突出了“并购”或“收购”的作用。

对此，邵先德认为，作为一个有着百年历史的“老店”，穆松桥拥有自己核心的业务及传统的管理理念，但是面对市场中不断增长或变化的需求，再加上创新材料的推陈出新，如果百年老店想要不断地取得发展的话，适当的并购以及对现有业务的整合是比较好的选择。

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集权和分权的有效结合
       由于圣戈班是多元化的集团公司，站在集团的层面对子公司的管控，并没有采取简单的整齐划一，实际上是在集中基础上分权管理，战略集权而经营分权。但是在需要集中的地方，就财务体系而言，诸如在资金、税务、会计核算、成立财务共享中心等的集权管理方面完成很多工作。

据邵先德介绍，虽然同为外资企业，在对分子公司的财管体系上所选择的做法却是不尽相同的。有些美国公司其全球的规章制度都是统一的，甚至平时使用的每一个单据，例如报销单都需要全球统一，并且确定的官方语言只能是英语。

圣戈班集团各分子公司分布在全球60多个国家和地区，有2/3的员工来自法国以外的国家，这种现实也造就了圣戈班多元化的企业形式，分子公司间的业务与ERP系统都不尽相同。

集团层面制定的规章制度，往往难以覆盖圣戈班每一个细节，因此，要求集团每一位本地的财务总监都必须在集团的框架下，结合分部当地特点，建立起比较细化的财务管理体系制度。各分部的财务总监会根据集团的ICRF（International Control Reference Framework）手册，从风险角度出发，来分析各分子公司的业务流。根据ICRF的要求，考查将分成生产、库存管理、资金、会计管理、市场开发、销售等18个业务层面，需要财务总监落实的内部控制点有500多处。每年，圣戈班体系中的财务总监都要对照ICRF来省视公司的业务体系，及时发现存在问题的地方，并针对于此，由财务总监制定行动方案，进行工作改进。

圣戈班文化
穆松桥作为一家具有几百年悠久历史的企业，自然有其用人的管理之道。在国外盛传着这样一句话：“如果你想做财务工作，第一选择是银行，第二选择则是圣戈班。”

同样，邵先德也是一位非常资深的财务总监，曾先后服务过国企，以及韩国、荷兰、美国、比利时等多家跨国企业工作，在其财务工作的20年时间里，有近一半的时间在圣戈班度过。

在对穆松桥用人机制的总结上，邵先德认为其团队建设的特点主要体现在：首先，为员工提供较多的发展机会和较大的空间。这与圣戈班属于比较大型的多元化集团相关，灵活的换岗、调任机制，使“Glass Ceiling”的影响消失。其次，重视培训成长与相对人性化的管理文化。在圣戈班有一项内部规定，员工在现有岗位上干满三年，如果工作与业绩考评都表现良好，集团内部其它事业部有岗位需要，同时该员工又顺利通过该事业部的面试，则可以不必经过原部门主管的批准而成功换岗，公司完全尊重员工的个人利益。

在很多企业中，因为身属成本中心，财务人员都不同程度地有“被边缘化”之感。对此，邵先德一直思考如何才能改变“财务不受重视”的状况，从而发挥财务人员的作用。邵先德认为，总体而言，如果企业的工艺越复杂、流程越多，控制点也就相应变多，需要财务人员发挥聪明才智的地方也就越大。在材料制造行业中，成本核算、会计处理与财务控制相对来说是比较复杂的工作，因此财务经理在穆松桥看来是比较重要的岗位，财务人员被要求在心理上把自己放在公司“二把手”的位置上。实际上，圣戈班各事业部的财务总监常有“比总经理还忙”的感觉，除了要完成每天的工作，还要应付突如其来的一些会议、检查、外部的沟通与交往等。

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回首历史，圣戈班最早是以平板玻璃起家。法国卢浮宫门前由贝聿铭设计建造的玻璃金字塔，其玻璃原料就产自圣戈班。圣戈班此后完成一系列的收购，而且随着这种收购或并购过程的外延不断扩展，圣戈班转身变成了一家多元化的跨国公司。虽然拥有汽车玻璃、玻璃包装、建筑材料等多元化的产品，但圣戈班的并购都围绕着“建筑及建筑材料的设计、生产和分销”这个核心领域展开，特别是为应对日益严峻的增长、节能与环保市场需要的挑战，圣戈班目前已经将把自己定位于创新材料的生产与供应商。

圣戈班来到中国，也进行了一系列的并购。圣戈班旗下的事业部在中国都有自己的子公司，“公司规模的扩大，一定离不开合适的并购。”邵先德如是说。

细化管理控制
       在论及穆松桥在华优势时，其总经理乐昊（Vincent Legros）曾将其归结为产品质量与成本管控。在精益化管理时代，对于已经历百年的穆松桥财务管理体系的建立与运作，邵先德有着自己的看法。

在穆松桥财务管理体系，除了财务共享中心外，管理控制成为最重要的分支。实际上，对于管理控制，国内更习惯的称法是“成本核算”或“成本控制”。在目前企业成本已经不再局限于制造成本，从供应、生产到销售，再到应收账款管理，几乎每个环节都会产生成本费用。因此邵先德认为，“成本核算”或是“成本控制”的外延，必须要拓宽，否则无形中会缩小成本管理的范围。穆松桥言下的“管理控制”提升了成本控制的层次。

穆松桥的管理控制比较复杂、细致，依托于大量的数据与指标体系。邵先德坦言，“作为财务人员而言，我们既不是生产的专家，也不是销售的专家，我们在跟业务部门进行沟通时，是凭数据说话的”。穆松桥每个月都进行跟踪分析，其产生的数据差异，形成考核员工业绩最重要的指标。

实际上，把成本做细，邵先德个人看来并不是一件很容易的事，“对成本差异的分解，哪些属于固定性的费用支出，哪些属于变动性的费用，其背后的概念定义与管理是极为细致的。”

以维修费用为例，假定一个车间维修费用2000万元/年，如果第二年企业的业务量翻了一番，维修成本也需要简单的翻番吗？如果没有一个很好的系统数据分析，想准确回答这个问题是比较困难的。穆松桥应用了一款与SAP中的PM模块（工厂维护）类似的管理软件系统，把每条生产线、每个工段设备都进行了基本数据的录入，形成系统中所谓的“设备树”结构，“设备树”可以在每个维修工作的节点上发出指令。每个节点上所发生的费用，无论是工时或是领取的备件，系统都有记录。通过分析，穆松桥的管理控制部门就会实时了解公司维修部门以及每台设备所发生的费用数据，并汇总生成维修费用发展趋势图。通过数据分析与维修记录，财务总监就能比较准确地将预防性的维修以及一些大修归为“固定性费用”，而将其它一些与设备的开机使用时间密切相关的维修归结为“变动性费用”。

在成本计算模型中跟踪诸如此类的数据变动，在公司层面的管理控制中，就比较容易分清哪些是由生产效率改变带来的差异，哪些是由业务量带来的差异，进而调整公司市场战略与内部员工的考评体系。

多条线应对应收账款

穆松桥把应收账款管理分成几部分，除出口业务外，国内业务集中在两大客户群，一是生铁客户群，二是管道客户群。

在出口业务中，信用证结算成为其主要方式。对于比较熟悉的客户，穆松桥会购买全球最大的信用服务公司科法斯的信用保险，并根据科法斯的意见来决定应该结算的信用额度。在生铁客户群中，穆松桥一般采用现款交易，不进行赊销。

但是在管道业务中，由于客户往往是各地的市建公司或是自来水公司，存在一定的不确定性，穆松桥的经常遇到需要垫支的问题。对此，穆松桥主要做法是做好前期工作。单独向财务总监汇报的信用部门，在招标前就介入具体项目操作，通过一些背景性调查，结合招标文件以及项目的立项批文，总结公司与该客户的合作历史。信控经理会根据工期的情况，评估可能发生最大透支额度。最后，这些前期工作所取得的资料分析将汇总提交给业务部门，以帮助其决策是否参加该项目的招标。

此外，应收账款的信用控制还包括通过走访客户、盘点、对账，保持与客户的频繁接触，了解到项目的进展，对可能存在的风险做出提前预估。每月信用部门都要参加销售人员的会议，介绍信用管理的一些工作理念，同时对重点客户应收账款的增减变动情况给以提醒与把控。对于一些走访、沟通无法取得效果的客户，穆松桥也会发出一些措词较为严厉的律师函件。

由于事先已经建立起风险的概念，多种方案的组合应对，穆松桥可以实现对应收账款的整体把控。保证公司既可以做出正确的业务决定，又有能力支持客户的项目要求，同时控制成本、降低资金流的风险。