领导力的本质

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       领导力发展的五大问题

　　德勤的这次调查，涵盖近180家在细分行业中处于领先地位的中国国有、民营和跨国企业。而调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：

　　第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。

　　第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。

　　第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34(续致信网上一页内容)%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。

　　第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。

　　第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。

　　“领导力”到底是什么

　　一位企业的总经理曾对《中外管理》回忆他的职业生涯。十几年前他大学毕业后入职一家企业，并很快被调到老板身边做助理。上班第一天，老板明确指示他：第一周，你的工作是到各部门去转悠，把公司里中层以上的70多位管理者名字都记熟，一周后，见到谁，你都必须能叫得上他的名字来。这位助理便照此去做了，努力一周后，他认识了80%的管理人员。第二周，老板交代他依然是到各部门去转悠，但必须搜集上来大家的意见，要详细。这位助理又照此去做了，一周后，他了解了公司内部运营的方方面面。第三周，老板要他拿出公司在管理上改进的书面报告，他如期地完成了任务……多年后，这位总经理依然赞叹自己曾经遇到了这样的老板，其领导力令人佩服。

　　从“领导力提升”看，这其中显然有导师制培养、中高层干部入职培训、提供岗位挑战性机会、注重经验积累、能力反馈等等多种训练手段。但是，毕竟具有成熟的领导力培养意识和计划的企业，目前在中国的比例还远远不够。

　　“领导力”一词是舶来品，中国传统文化中没有这个概念，而领导就是掌权的那个人。我们的组织工作也曾形成一套“干部培养任用”制度，但在对接市场经济的转型中，还不具备体系上的科学性。德勤中国人力资源咨询服务合伙人王拓轩谈到，在西方尤其在美国，特别强调领导力，认为所有的成功都归根于领导力。乔布斯改变了一个甚至几个行业；肯尼迪在总统任期的1960年代就推行登月计划，这事从没有人想过，这就是领导力。

　　领导力的内涵是非常宽泛的。首先，领导力不是领导才有，而是所有管理者都必须提升的能力；其次，领导力确切地说是“领导力发展”的动态概念，是根据组织特定时期的既定战略目标，推动组织发展而需要管理者具备的最佳管理行为和领导能力的总和，这更指向一个“管理者团队”的领导水平和能力。无论乔布斯还是肯尼迪，他们背后都会有一个企业或国家的领导力系统做支持。

　　我们再看《从优秀到卓越》，其实回答的就是，到底什么因素影响了从优秀到卓越，是领导力。而对于领导力的研究，就是要找出“杰出与一般”的差异因素在哪里，从而形成组织自身的、科学的“领导力发展”模型或系统。

　　领导力发展需要系统架构

　　那么在企业领导力发展上我们该怎么做呢？从系统思维和人才培养方法出发，德勤人力资本咨询服务合伙人王拓轩、副总监戴轶给出了他们的建议。

　　领导力本质上是经验

　　没有人是天生的领导者，人们后天所积累的经验及其拓展，塑造了自己的领导力。领导力也很难讲就是知识和技能，本质上它就是经验。经验，则主要来自领导者的经历。比如邓小平留学法国的经历、战场决策的经历、人生三起三落的经历，使他对人性有着很多独到的见解和解决中国问题的思维、方法，由此形成他的领导力。因此企业应该为未来的领导者创造他们的工作经历，创造有益于他们增长经验的机会。

　　建立领导力的整合系统

　　建立一个系统来支撑企业的领导力发展，从而创造商业价值，是可以带来超出预期的效果和回报的。这个整合的系统表现为：首先，有企业高层亲自参与和推动的“领导力发展项目”，这能对所有领导层级进行授权和激励。其次，有人才成长的制度与流程，这能激发员工关注自身的成长，加之专门团队对领导力发展项目进行管理，则可以建立起领导力组织文化；第三，建立人才库，这能帮助企业发展竞争优势和改善人才储备；第四，建立领导力战略，高瞻远瞩地关注市场、业务和企业领导力发展，让业务战略与领导力战略匹配，将培养人才与企业的战略目标和个人目标挂钩。

　　建立领导力素质模型

　　领导力是可以定义的，就是你需要培养什么样的领导人。对于目标领导力行为，企业应该有明确的期望标准，要知道，领导力能力标准的建立是领导力提升的基础。因此，对于领导力素质模型的设计就非常重要。例如，要善于解决企业日常工作问题，就需要有支持和指导的能力；要善于处理危机，就要有把控局面的能力；要着眼未来，就需要高瞻远瞩的思维能力和执行力。同时，企业还要根据各自业务发展情况选择不同的切入点来关注对人才的长期投入。如此次调查中，有42%的企业会在未来三年内继续招聘稀缺人才，这就要寻找和培养具有关键技能和技术应用的人才；约有40%的企业将向全球扩张和进军新市场，那么，人才素质模型中就要考虑全球化和本地化相结合的优先切入点。可见，业务需求不一样，人才需求的标准也是不一样的，领导力素质是跟业务挂钩的。

　　不拘一格开发领导力

　　对于领导力发展，当然要看你花了多少钱、多少时间、多少人力去做领导力开发；同时更该关注的是，企业最终是否持续地产生了管理人才、领导人才，这是对领导力发展成熟度的真正考量。因此，领导力发展要依据战略设计方向，还要重视具体的开发方式。企业大致可以分为四个层级来开发领导力：初级领导层、中级领导层、资深领导层、核心领导层。一句话，不同的人，用不同的开发方式。如对于高管核心层领导力的开发，课堂培训几乎是无效的，他们很难专注，效果也就很难保证。除了培训，如测评、全球性派遣、海外任职、跟随咨询公司一起做项目、轮岗等，都是必要的方式，尤其导师制的教练方式，实践证明非常有效。