战略分析从探思入手

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        战略分析从探思入手，而探思的核心在于弄清前提。

　　考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限信息与主观判断作出的假设。所以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。

　　以生产铅笔的企业管理为例，若问业务是什么?应该是什么?可能获得的直接回答是“生产铅笔”。再问“铅笔是什么?”也许回答是“写字工具”;再继续问“写字做什么?”回答是“记录信息”……显然，到底该如何定义其“业务”，不同企业会有不同的选择。但若接着问，“为什么?”则此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。

　　就“为什么觉得业务是，或应该是生产铅笔”而言，可能得到的回答是“能赚钱”。但若接着问“为什么?”也许回答“铅笔有市场”(环境假设)。再问“芯片也有市场，为什么做铅笔而不做芯片?”可能回答“我们做不了芯片”(实力假设)。再继续问“有市场也能做的也许还有很多，为什么选择铅笔?”或许能得到回答“做铅笔已成为我们生活的一部分”(使命假设)。

　　以上分析表明，回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、内部实力三假设。考虑到人们对于现实的认识是由各种假设构成的，假设决定认知，认知影响决策与行动。在战略分析中，需特别关注提出战略三假设的最终依据到底是什么，这才是战略决策的真正前提条件。对于这些前提条件的错误判断，是导致许多企业战略决策失误的最根本原因。

　　首先，就环境假设而言，可以泛指企业对于外部的社会、市场、顾客、技术等因素的认识与把握。如：1985年，当时美国电话电报公司的贝尔实验室，发明了蜂窝电话技术，专门请外部咨询公司做顾客调查，结果被认为没有市场。为此，公司决定暂缓考虑这一项目。但在8年后，为赶上蜂窝电话发展潮流，美国电话电报公司只好通过购并进入蜂窝电话业务领域。

　　第二，就使命假设而言，涉及了对于企业长短期发展前景，与目标定位等方面的考虑。这里的关键不在于该使命目标是否一定能够达到，而在于要让企业权利要求者等对此达成共识，愿意积极投入。如：国内某公司的创业者提出，公司要在30年内进入世界500强，而其员工私下议论时却认为这是吹牛;这种缺乏上下共识的使命目标表述，显然无助于企业战略的推进。

　　第三，就实力假设而言，它与企业对于自身内部实力的正确认识相关。如：国内有企业在短短的5年时间内，从3000元发展到3000万元，因而提出，在未来的5年时间内，再从3000万元发展到3000亿元。这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对于企业自身实力能否简单无限同步增长的判断。

　　应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企业生态。例如：就国内企业提出进入世界500强目标而言，若能在企业内部达成共识，激发人们的积极投入，则即使最终没有进入世界500强，而只是进入国内100强。但也应看到，若不提此目标，可能连国内500强也进不了。