创意公司高管该做什么

管理会计

　     在亚洲，要从原本的产品创新转向真正从无到有的创新，挑战就在于要接受这个过程带来的浪费，要对错误宽容。

　　 CBR：赫尔曼米勒公司（Herman Miller）的CEO布莱恩沃克（Brian Walker）说，当CEO的时候习惯参加每一场小组会议以获得一个设计结论，他花很多时间来聆听事情的细节，不是作为一个老板来批评他们的工作，而是作为一个观察者试图去理解发生了什么。你们同意吗？

　　骆灵：我永远只是个观察者。你必须要去观察，去理解设计师的作品。我愿意去听，这样也能学习到。我当然不是很清楚马克这个团队关于设计正在做什么，但永远不会越界去对设计说三道四、去做什么决定。这是一个很好玩的现象，每次他们做出什么决定，都会对自己的能力设定感到很舒服。马克会对他们的设计做出决定，我更会关注公司总体上的环境、运营情况。但无论如何，我们永远不会在没有团队沟通和客户沟通、没有研究的情况下去做决定。

　　马克：我也很同意这个观点。这是一种合作关系，首先说生意是什么？组织企业，雇佣人，管理各项事务，财务和成本管理。但其实生意和服务完全是两件事，服务首先不在于商业范畴，更在于提供价值，更为重要的是想法，很棒的设计师去创造很棒的想法。生意关注我们和客户的关系设置得好不好，我们需要的是尊重、不越权。我们的设计师需要关注的是在一个生意的框架下去做设计。生意人会对很多创意想法非常敏感，我们更为关注客户的需求和他们的想法，然后去研发和生产。例如苹果的乔布斯，他是个非常聪明的生意人，同时也非常在意设计，对细节有很强烈的激情。

　　 CBR: 有人认为，创意型企业高管的工作主要包括：设定方向并启动以设计带动创新的进程；直接参与创建关键的关系网络；选择解决方法。你同意吗，或者还有什么独特看法？

　　骆灵：我不认为每个公司都是这种情况。关于创意的东西，都是需要我们去发掘的。同样的，首先要有一个框架，再看这个框架下，有没有什么特别的机会。我敢保证现在情况是大不一样了。你去学如何运营一家企业，灵活性是你最好的朋友，否则会很难。因为你需要有能力去快速改变。我们的生意就是投资未来，一步步如何去做。创意，每个人都有自己的做法。

　　马克：你想要告诉别人怎么去做决定，就像告诉他们有条路径如何去做。但从一定程度而言我们正是要出新。流程对工厂、制造企业很有帮助，但对于一个创新驱动的企业来说，固定的流程并不好。我们不是由流程来决定最终怎么走，也不是只有一个流程，它只是辅助，最终还是要和客户、市场、技术吻合，甚至还会考虑到顾客的成熟度，旧产品进入新市场也需要新的流程。我们不是简单地卖一个理想的产品流程，更多时候要把很多东西捆绑起来销售。