别让领导力项目成面子工程

管理会计

　   1. 领导力建设的绩效和成果导向；

　　2. 领导力像是在组织机体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题；

　　3. 通过关注和聚焦各领导层级的个体在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升。

　　遗憾的是，国内企业在领导力建设方面往往会忽视这三个“要点”。以至于在领导力建设过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统思考。管理者一看到“领导管道模型”就想当然地往组织层级上靠，甚至牵强地将“Leader of others”翻译成“一线经理”，“Leader of leaders”翻译成“中层经理”。然而这个模型本来是想大声疾呼—组织的发展是围绕领导力（层级）的发展，而非“组织结构”的发展。管理者应该洞悉自己组织中真实的领导力水平，找到自己组织的领导力水平的“原点”。

　　中国企业疯长20年，普遍缺钙，这个钙就是 “组织领导力”。经常见到企业中努力建立的其实不是“领导力模型”，而是参考组织结构、岗位职责、胜任能力的一个管理能力等级划分说明书。此说明书要能落地，就像想直接通过《游泳练习手册》就学会游泳一样不可信。这往往是在三个层面上出了问题：一是人力资源部门没有理解领导力（能量）管道建设的内涵，忽视了领导力是企业组织内在的一种“生命能量”，是一个自发的、群策群力的成果。习惯性地利用行政手段，搞大跃进的形式，向CEO表功急功近利的心态。二是没有找准领导力建设的切入点。“领导能量”蕴藏在每个人的心中，它需要适宜的环境和时间才能真正爆发出来。如果你的切入点是所谓的指标模型，而不是企业人内心深处的渴望和源动力，纵使神仙也只能做些冠冕堂皇散些银子的领导力事件。一个组织的领导力建设如果没有三至五年的积累是不可能形成的。三是没有抓住“转变期”这个关键环节。转变期之重要，就像卵子与精子结合的那一刻，从“无”到“有”。有多少HR在帮助CEO选到了关键岗位的继任者后，会帮助他顺利度过 “转变期”呢？

　　我们所见到的多数所谓“领导力”项目，本质上说是老板的面子工程，HR的作 秀项目，经理们无可奈何下捧场式聚会。谁真在乎企业里是否需要有领导力呢？世界级管理大师奥斯卡先生曾说，如果2008年中国的大中型企业真的经历一次金融危机的洗礼，没准对中国的工商业发展是一件好事。这就像给企业打疫苗，只有企业面临真正的危机时，它才会进行本能性的变革，这种变革后的发展是革 命性的。