汉高大中华区CFO王亦东的财管创新

管理会计

“公司的采购、生产、销售等业务部门就像人体的重要器官，而财务就像血管，把这些重要的器官联系起来。”汉高大中华区CFO王亦东用这样一个比喻来说明财务部门在企业中的重要作用。“而要维持财务这根血管的弹性，只有不断的创新。”王亦东深知这一点。

2012年7月19日，德国汉高大中华区CFO王亦东将做客高顿名家讲坛，与50位大型企业的CFO一起分享德国汉高的财务管理创新之路。现在报名工作已经开始，企业CFO可致电021-60837998登记报名。在活动筹备期间，高顿名家讲坛的官方指定媒体《会计师世界》杂志提前探析了王亦东的财务创新之路。让我们提前了解一下他无处不在的创新。

通过财务创新，为企业创造最大价值——这是王亦东认为CFO之于企业的最重要之处，而这一信念正体现在他工作的方方面面。

2009年，他带领财务部门将20多家公司的财务工作统一整合至上海运营中心，对大中华区的财务工作进行了革命性的变革;

2010年，他帮助公司一个重要的业务部门进行运营架构重组和整合，实现整个供应链的优化顺畅和财务、税务的双赢，并获得了2011年汉高全球财务卓越最高奖项……

一路走来，王亦东和他的团队为企业的可持续发展孜孜不倦地探索着、奋斗着!

而这些，仅仅是他和他的团队在财务创新历程中的一个缩影。

王亦东笑称CFO就象是公司的大管家，因为他的工作关系到公司的方方面面，所以当他肩负起这样的使命，大到公司的财务战略，小到对公司所有办公资产的系统化管理(即为每件办公资产贴上条形码，把信息录入系统，大大减少人力财力去管理这些不动产)，处处可以进行财务创新。

十年磨一剑

王亦东MBA毕业后的第一份工作便选择了摩根大通的投资银行。

这样一来，他既能将所学知识与实践相结合，又能接触到不同的公司、参与不同的项目，但同时，他也清楚其中的问题所在：投行的工作相较于企业的兼并、整合及最终实现业绩的工作，少了份对结果的责任感。

对工作富有强烈责任感的王亦东认为，自己更适合于在企业中对自己的工作及更多员工负责。“对于我来说，一方面我会有很大的成就感，但另一方面，我需要付出很大的责任心。因为如果做错一个决定，会对公司的很多员工和部门造成巨大的影响。”他不禁感叹自己俨然军师一般，“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

因此，在投行工作两三年之后，王亦东借助之前出色地帮助LG 和飞利浦的显示器业务完成全球合并，成立了全球最大的电视机和电脑显示器公司LG.飞利浦的契机，加入了LG和飞利浦合资组建的新公司。

在那里工作期间，让他至今谈起来仍旧激动不已的，是当时在河南郑州投资建立的一个工厂。“这是河南当年最大的外商投资项目，我们还请了当时的省委书记李克强到荷兰的总部去参观，政府对这件事非常重视。有一年温总理还去了公司和我们的员工一起过除夕。”王亦东自豪的心情溢于言表。

更为重要的是，在整个过程中，王亦东对企业运营和管理的各个环节有了足够的了解，为其今后的事业打下了坚固的基础。

执手创新实现“四化”

加入汉高，是因为当时汉高亚太区财资总监的工作覆盖了从澳洲、新西兰到日韩、中国、东南亚、印度的整个亚太区。“这对我来说也是全新的挑战，去了解这么多国家对公司的不同监管、业务的不同模式和文化的不同背景。这对我来说也是一个很好的机会去锻炼自己。”

对于这次选择，王亦东认为更重要的是汉高给了自己一个全新的平台去发展，为公司创造价值。

2008年对王亦东来说是值得回忆的，随着汉高的亚太区总部从香港迁到了上海，王亦东也完成了从亚太区财资总监到大中华区第一任CFO的角色转变。因为王亦东首次对财务部门进行了一次组织架构的调整，把台湾也合并到大中华区的组织中来，成为真正意义上的大中华区。

上任之后，王亦东及其团队做的最大的一个工作便是把汉高在大中华区20多家公司的财务工作整合到上海的运营中心。这一整合的过程可以说是极具挑战性的。但对汉高的发展而言却是意义重大，因为它实现了集中化、标准化、自动化、合规化，我们简称为“四化”。

实现“四化”之前，每个公司都有自己的财务人员，他们的操作过程可控和透明度不高。而且，员工效率低和工作重叠等问题也同时存在。实现“四化”以后，工作流程统一标准化，之后再添加新的系统，减少了手工操作，提高了工作效率，节约了成本，加强了控制。王亦东认为，这对公司来说是一个革命性的变化。

为此，他还跟很多同类公司做比较，结果表明，汉高的财务集中化程度在中国的跨国公司中是相当高的。现在汉高在全国各地的公司几乎没有财务人员留下来，只有一两个财务人员在负责增值税发票的开具、当地的外汇核销等工作。其他的财务人员和部门均在上海，包括香港的外部审计也都是在上海完成。

公司重于家族

汉高虽是被纳入德国股市指数的上市公司，也是一家拥有百年历史的家族控股企业，“公司重于家族”是企业上下必然奉行的理念，这也是王亦东对汉高管理方式深表赞同之处，2008年和2009年间，汉高的两次战略转变，让王亦东对此理念有了更进一步的深刻认识。

2008年，汉高经历了130多年来最大的兼并和收购，仅在中国就有六家公司被整合进来，王亦东参与主要的整合工作;2009年，汉高的战略又有了新的变化，经公司管理层决定，关闭了在中国不是很核心的洗涤剂业务，当时，王亦东是该业务关闭的负责人。“汉高的洗涤剂业务在全球、特别是在北美、中东和欧洲市场上占有很大的份额。但由于种种历史原因，洗涤剂业务在中国市场始终没有占到一个很大的份额，这样就很难取得一个规模的效益，盈利不是很好。”谈及此次关闭业务王亦东记忆犹新。

“所以当我们需要把优势集中在我们最强势的业务上时，我们不希望把我们管理层的精力或者投资放在一个发展空间狭小的业务上。”王亦东向我们回忆了当时管理层的想法。

这正体现了汉高“公司重于家族”的理念，一切业务均以公司为重。当然，作为上市公司，汉高同样需要顾及各类股东的利益，“但是我们相信，我们所做的一切都是为了公司快速长远地发展。”

优化组织结构有效提高财务执行力

为了实现公司更好的发展，王亦东和他的团队又开始了新的探索。

“我们现在的管理模式强调的是共享服务，把我们的资源和组织尽量集中起来管理，达到效率的最大化，这也是我们的一个特色。”这个共享服务的模式是从财务开始，进而延伸到公司的其他领域，如采购、人力资源管理、IT等部门，甚至以后业务部门也会参与到共享服务的架构中，是一个很有效的管理模式。

这一模式，长远来说，就是打破原来各子公司都有独立财务、采购和人力资源等部门的组织架构，全都整合到一个运营中心，实现垂直化管理。

这样的垂直化管理，使财务管理中的每个流程均服务于公司的几十家子公司，而不是由一个单独的财务经理负责所有的流程，然后汇报给一个单独的总经理。每个流程都考虑到全局，直接向部门领导汇报，有任何问题也可以直接汇报上级并得到及时解决。

当然，为了顺利实现这一整合，期间的过程自然充满挑战。“因为在上海不管是运营成本还是人力资源成本都很高，如果我仅仅是把他们整合到上海来，那么我们的成本反而是增加而不是降低。所以在整合的过程中，必须实现流程再造，去掉重叠或不需要的环节。”

另外，王亦东强调，财务部门一定要实现系统自动化。汉高是中国最早应用美国GETPAID应收信用管理系统的公司，这使得收款人员的工作效率提高了很多。

“它可以实现ERP系统的对接，可以很快地知道我们收款的情况怎样，我们每个客户之前跟他沟通的情况怎样，跟进的程度如何……通过这个系统，帮助我们提高效率。付款也是一样的，我们直接从供应商那边，把发票寄到上海，扫描进系统，通过系统操作，实现无纸化运作，这样才能实现把人员集中到一个地方进而提高效率。这样一来，人员数量减少了，单个人员费用增加的因素也消除了。”对于此次的财务管理创新，王亦东成竹在胸。

要实现这样的创新，王亦东认为关键的地方就是执行力，执行力分为两块内容，一是要有足够的决心和信心，以及有足够的管理层的支持去做一个模式的改变;第二个就是在做这件事的过程中，有没有足够的资源和能力去快速的高质量的完成这样的转变。