善用平衡计分卡

管理会计

从外部的业务形态来看，似乎越秀集团是一个偏重于资源架构的传统国有控股企业。

“事实上，我们在经营管理方面市场化的程度非常高，一个很简单的观察视角就是我们在香港资本市场上一直有着非常好的口碑。”唐寿春更愿意把越秀集团视为一个致力于精细化管理的公司。

前不久，由香港着名财经杂志《The Asset》主办的“企业治理奖2011”在其官方网站发布获奖者名单，越秀地产首次参加即荣获“社会责任和投资者关系金奖”，成为获此类别金奖殊荣的八家上市公司之一。而越秀房托更是截至今年连续四年荣膺香港老牌财经杂志《经济一周》所颁发的“香港杰出企业”大奖。此外在去年早些时候，越秀集团三家上市公司平台还同时荣获香港着名财经杂志《资本一周》颁发的“2011杰出上市企业大奖”。

“我们把自己的管理模式叫做——强总部管控下的专业化经营。这个模式突出的是两个点，一个是强总部，这必然需要一系列的硬约束：另外一个是专业化，相应的必然需要激发各个业务单元的自主活力。”站在CFO的角度上看，唐寿春认为集团在资源层面需要集权，而在运营层面则需要分权与授权，这时候实现这一管理模式的管理工具创新就自然而然地应运而生了。

出乎意料的是，越秀集团管理团队力推的管理工具创新并非常见的信息化手段，而是在国内企业管理实践中稍显“小众”的平衡计分卡。

“我们是在三年转型过程中决定引入平衡计分卡这套管理体系的，选择它的主要原因就是因为它并不是简单地按照财务指标一个轴向来审视企业绩效的。我们在短短的10年之间就经历了两次金融危机，越秀集团要发展得更持久，就必须在整体的管理水平上有个质的突破，要在财务、内部流程、客户、学习与成长等方面有更好更全面的管理提升才可以。”经历过多次企业沉浮跌宕的唐寿春，其CFO的视野并不局限在财务上。

由于这次管理变革从宽度到深度都幅度空前，仅仅各个业务管控指标体系的构建就历时近半年，期间唐寿春作为项目组的执行负责人率队在越秀集团内组织了高密度的对平衡计分卡理论的学习、实践和培训推广工作。“前期的导入工作主要分为三个阶段：第一阶段是形成思路方法，开展动员部署；第二阶段是初步形成部门管控指标体系的构建方法，完成集团管控指标体系初稿；第三阶段是讨论完善，铺排数据，完成集团管控指标体系构建。”

由于平衡计分卡的整体管理指标相比传统的企业绩效指标，完全属于两个体系，因此在导入早期来自业务一线的反弹和抵触是在所难免的。

尽管有些棘手，但唐寿春并不觉得这是推行平衡计分卡过程中最困难的部分，“其实总部和各业务板块的总体目标还是一致的，这是解决分歧最重要的出发点。一方面我们通过培训和沟通来提高业务部门的认识，另一方面我们也针对构建部门层面管控指标体系存在的困难，反复研讨和实践，形成了以部门对战略的驱动力、部门职能规划和部门相互需求为核心的构建思路，形成了系统的构建部门层面管控指标体系的‘五步法’，为公司战略在部门层面的支撑找到了支点。”

事实上，在决定引入平衡计分卡之前，唐寿春也考察了国内其他企业实施平衡计分卡的情况，“坦率说，在这方面真正能实现战略层面管理效果的还不多，主要问题还是高层的认识不足和缺乏持之以恒。”

而越秀集团恰恰在这两个薄弱点上给予了充分的重视，自上而下的“一把手挂帅”，同时不疾不徐推进，立足于打持久战。经过三年的扎实推进，唐寿春认为平衡计分卡给越秀集团的管理模式带来了三个前所未有的转变：首先是转变偏重财务和生产经营，忽视客户和学习成长等层面的现状，推行以市场为导向，以客户为中心、以人才为核心的经营管理理念；其次是转变内部流程和管理体系不能满足差异化竞争策略的现状，在战略细化的基础上，以打造差异化核心竞争力为目标，构建以差异化战略为核心的内部流程，实现内部管理体系对战略的有效支撑；第三是转变人力资本和组织资本与战略关联度不强的现状，重新从战略出发，制定服务集团战略的中长期的人力资源规划，定期检讨组织结构、培育企业文化，形成“发现人才、培养人才、留住人才”的人力资本管理体系，建立动态的组织结构战略适配度评估体系，营造以“进于越、立于秀”、“不断超越，更加优秀”为经营哲学和核心价值观的组织氛围。