央企产融结合：走歪了的多元化

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         每个央企都认为自己很大，恨不得自己搞一个财团。但100多家央企，每个都搞财团可能性不大，而且时间也来不及。更糟糕的是，搞了财团后，不少央企没有尽到保护国内产业发展的职责

　　“央企的财团模式整体上看是走歪了。”日本经济研究专家白益民直指当下火热的央企产融结合潮。

　　近年来一些央企财团化趋势明显，向银行、证券、保险、信托、期货等金融业拓展举措屡见不鲜。如南方航空、五矿、航天科工、中航工业、宝钢、国家电网、华能分别控股了天源证券、五矿证券、航天证券、中航证券、华宝证券、英大证券、长城证券;中移动耗资398亿元持股浦发银行20%成第二大股东;中石油拥有昆仑银行、昆仑信托、昆仑金融租赁、中意人寿和中意财险等;国家电网旗下英大国际集团涉足中国电力财务公司、英大泰和财产保险、英大泰和人寿保险、英大国际信托、英大证券、英大长安保险、英大期货等。

　　白益民对《董事会》直言，央企这种多元化存在重大风险。

　　《董事会》：财团模式是你一直倡导的，你为什么又认为当前央企的财团模式“走歪了”?

　　白益民：后进国家必须要对国内产业进行保护，进入WTO、关税壁垒取消，财团模式实际上起到了非关税壁垒的作用。央企应该保护国内产业的发展，但是目前看可能走歪了。

　　财团实际上是“航空母舰群”，是平台，央企打造的财团应该有产业、商业、金融，跟中小企业捆绑发展，以便让更多的中小企业发挥作用;中小企业应该变成一架架“专业战斗机”，在这个平台上起降。但是央企搞财团模式后，却在压榨中小企业。

　　再者，央企应该抱团到海外拿资源、市场、技术，应该对外。对外后，把空间腾给民企，民企团结起来对外资，这样大家都有生存空间。日本财团就是这么做的，财团都是“央企”。但现在，央企是对内的，甚至结合外资对内。央企不能当蒋介石，不能“攘外必先安内”。

　　《董事会》：你刚才提到，财团应该囊括产业、商业、金融，但包括中石油在内的央企，似乎对产融结合更加热衷。

　　白益民：产融结合，应当向外结合，而不是公司内部搞一些东西。并且在产、商、融的结合中，我一直强调商很重要，商相当于产业投行，金融并不懂产业。所以中石油最大的问题不在于产业和金融的结合，而是商权丢了。中国现在对海外石油的依赖是60%，它吞吐那么大的石油贸易量，但都是靠外国贸易公司。实际上，中石油最应该驾驭的是物流、期货、仓储，应该在海外建立商业、物流体系来把握商权。没有商权的情况下搞金融，风险是非常大的。这样走实际上是发展不起来的。

　　央企学通用电气，但最主要的一句话没有抓住——韦尔奇在他的自传中说“通用电气从来就是一家贸易公司”。传统上大家以为通用电气做的是制造，其实它是做平台，把很多企业捆绑在平台上，它实际上是个综合商社。所以，央企的战略定位应该在服务二字上。

　　《董事会》：有果必有因，央企的财团模式、或者说多元化拓展，如果已经处于剑走偏锋的状态，问题究竟出在哪儿?

　　白益民：专业化的公司凑到一起，形成财团，各自承担分工，有点像原来中国的计划经济体——当时整个中国就是一个大财团，不过太僵硬了。我认为，邓小平刚改革开放时实际上走的路子，是把中国的计划经济体变成中信财团、华润财团、招商局财团等。小平去世后，随着东南亚金融危机爆发，批评日韩财团体系的声音起来了，整个中国就变成美国自由经济体系了，那些正往财团方向演进的大国企，全被推翻，变成“游牧部落”，企业独自为战。

　　相比之下，日本二战前的财团，是上百年形成的家族控制的多元化体系，二战后财团被美国解散，但20世纪50年代，原财团旗下的企业又重新聚拢——不是各自搞一个财团，如果每个企业都搞，就搞不起来，因为空间就这么大。

　　中国每个央企都认为自己很大，恨不得自己搞一个财团。但100多家央企，每个都搞财团可能性不大，而且时间也来不及。100年前这么做也许可以，因为那时全球资本并没有这么活跃，但现在再按财团原始的生长方式推进已经来不及了，必须合纵连横。

　　《董事会》：看来，很多人对多元化导向下的央企财团模式，理解还是浮于表面。

　　白益民：日本综合商社有三个特点：第一是能预测未来，在这个基础上开展事业投资;第二是在全世界拥有自己的网络，能担负起日本贸易、海外事业投资的重担;第三是通过吸收时间及空间差距产生的风险，变风险为收益，具有风险吸收体的作用。何以能够做到这些?商社的人解释起来非常简单：商业活动中有原材料采购、生产、运输、结算方面的风险;有进出口贸易时，还存在外汇汇率、其他国家政治等方面的风险;通过规模庞大、内容极为繁杂的交易，当在某个领域出现亏损时，也能够通过其他领域实现的盈余，进行“对冲”，最终能让综合商社比其他企业尽早规避风险。

　　可见，财团实际上是一个长期稳定、从事专业化分工和协作，相互紧密依赖，有共同文化理念的人群的集合体。它围绕全套完整的产业链而构造，使整个产业协调统一发展。经过现代企业制度的改造，它已经成为真正的社会企业，被日本人称为“国民企业”。

　　中国的央企还没有形成产业网，简单的产业链都没形成，大家是相互竞争的关系，而不是一种共生的关系。而日本已经通过财团将这些企业结成命运共同体。

　　中国最大的问题在于还没有一家央企像日本综合商社那样担当“产业组织者”的角色!我们往往把它理解成控制者。其实外来的控制来自于你自身的缺失，如果中国也有自己的产业组织者，中国也有商社，也有财团，形成“产商融”三位一体结合的经济制度，就不可能被人控制。

　　《董事会》：那么，应当怎样合纵连横、三位一体?

　　白益民：做多元化一定是先做相关多元化，要形成乘积效应，成功率、安全系数就会增加。

　　应该借鉴日本二战后的做法，由企业进行聚合，聚合并不是谁吃了谁。央企100多家，可以十几家组成大财团，不是简单合并，而是应该把不同的、又有产业链关联的搁在一起，再配一个金融机构、商社，比如五矿集团、中粮，形成海陆空的立体结构。像中国轻工业品进出口公司被划到中国通用技术集团，它就相当于通用集团的商社。这个模式我认为应当在央企里面推广。

　　同时，像三井财团那样形成“二木会”——现在是以三井业际研究所为核心，研究产业之间怎么协调。

　　《董事会》：这对人、尤其是央企高管，提出了不小的要求。

　　白益民：财团一定是有长远眼光、更有志向的一批人才能做起来，他们愿意在前面种树，别人在后摘果。高管如果完全是逐利的，肯定是短视的，做不起财团来。换句话说，如果都搞成美国式的绩效考核，跟收入挂钩，甚至高管一定要占多少股权，完全私利化，肯定搞不起财团来。要形成财团，要大家都跟着你干，核心的领导人一定要大公有私。可以有私，但一定是在大公的基础上。

　　财团的魂还跟企业文化有关系，包括企业人才的培养问题，人的问题不解决，做不起来。如果折腾了半天，都是一些空降过来的官员担任央企高管，而不是培养内部的人才，使其成为企业领导人，那央企肯定搞不好。