石油石化绩效管理改进措施

管理会计

加强业绩理念的宣贯和培训

　　对管理层主要培训绩效管理相关理论、绩效考核、绩效沟通反馈技巧等内容，对操作服务人员重点学习公司制定的绩效考核管理办法，要通过学习和沟通不断向员工灌输绩效优先的绩效观，加强员工对绩效管理工作的认识，引导员工关心个人、部门、企业绩效，在整体绩效与局部绩效、部门绩效与个人绩效发生冲突时，有大绩效观念，鼓励员工积极发挥主观能动性，要让员工认识到开展绩效管理给他们带来的好处，要让企业优秀人才看到通过绩效管理给他们创造的用武之地，为员工尽职尽责完成本职工作提供保障。通过对绩效管理的反馈与总结，不断完善绩效指标体系、标准体系的建设，使之适应战略发展需要，使绩效管理真正成为推动企业战略发展的核心竞争力。

以“SMART”为原则，优化指标体系

　　要建立以企业整体目标为导向的关键绩效指标体系和绩效标准体系，并要求其符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。通过企业整体目标的深度分解，将结果管理转化为过程管理，让每名员工清楚自己的职责和任务，消除员工工作的盲目性，提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。针对管理人员和专业技术人员考核走过场的现象，可在绩效考核中增加员工满意度考核的内容，通过组织员工满意度测评，重点考核其面向生产的服务意识，提高和培养部门间团结协作的大局意识。操作服务岗位则可以采取全员设备管理、全员安全管理的形式，将部门考核指标层层分解至员工，实现责任、压力的传递。

由绩效考核变为绩效管理

　　要在员工中树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念，建立PDCA的绩效管理循环系统，将绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。并使管理者承担起绩效管理的责任，对部门的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的考核。

以持续沟通为手段，健全绩效调整、反馈机制

      在指标制定上，公司要采取自上而下与自下而上对接的方式，组织职能处室与各单位进行指标对接，使双方达成共识；要采取绩效指标季度预兑现，年度总兑现的办法，将结果管理与过程管理相结合，定期由人事部门根据各单位的绩效完成情况，下发书面反馈，并将各单位的绩效考核结果及奖罚情况上网公布，接受员工监督，同时，由发约人与受约人进行面谈，发约人根据受约人履行绩效合同的情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划；对未完成的或无法完成的指标要进行原因分析，制定并采取保证措施，为各项生产经营指标的完成尽可能创造有利条件。

以绩效结果的应用为导向，建立科学的激励机制

　　首先，应以绩效合同为载体，将各级考核指标、目标值、考核标准公开，主考部门按照标准考核、奖惩后，由人事部门对考核结果审核、汇总，并在地区公司范围内予以公示，对于考核过程中出现的不公平、不作为现象，绩效考核领导小组、人事部门均有权利提出考核意见，并督促其进行整改，强调绩效结果的公平、公证性；其次为避免员工只是被动的执行上级指令，有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，通过拓宽优秀员工成长通道、加强薪酬激励作用、完善三支人才队伍建设等激励措施，形成结果导向的“拉力”来引导个人行为。