多元化坡顶困境

管理会计

     雅戈尔目前已形成服装、地产和金融投资三足鼎立的业务格局，而且到现在为止，应该说雅戈尔的多元化经营还是很成功的。但总的来说，多元化经营成功者少而失败者多，所以业内外对其都有很大的争议。

     其实在具备一定规模的中国企业中，目前有很大一部分是在从事多元化经营。其中有两大原因：一是中国市场目前还没有到全面充分竞争阶段，在很多领域进入门槛和风险都很有限，市场机会还很多;二是企业家们有种普遍心理，即业务“东方不亮西方亮”，这样有利于企业降低整体生存与发展风险。但在多元化经营看上去很美的同时，不少中国企业也陷入了其所带来的坡顶困境中，甚至遭受致命的打击而导致企业一蹶不振。因为中国企业往往是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势下介入多元化经营的，且对多元化战略要素的驾御并不娴熟;各业务间关联度差，且业务组合结构不合理;在内部管理能力薄弱的企业，多元化经营还将使其原本有限的战略资源及管理精力分散，造成各项业务规模不大和竞争地位不高，核心业务难以助推新兴业务竞争能力和赢利水平的提高等。

     案例：海尔集团1991年前只做冰箱，1991-1998年间进入冷柜、空调、洗衣机、彩电、VCD等白黑电领域;还涉足厨卫、电脑、手机、生物制药、物流、金融、餐饮、旅游、地产等领域。2007年还将几百亿元资金投向地产业。海尔2001年正式开始多元化，试图以此来谋求企业增长。从某种意义上说，多元化造就了今天的海尔。

     但在这看似成功的多元化背后，海尔却默默地承受着难以名状的痛。多元化让海尔的营业总额越来越大，但却没有带来更多的利润。如2004年到2006年，海尔集团主营业务收入从1019亿元增长到1080亿元，增长速度不到6%，而利润率从2003年的18%下降到2006年的13.8%左右。由此陷入华而不实的困境中。尽管CEO张瑞敏进行了大刀阔斧的变革，但也并没有让PC、手机、金融、药业、厨卫等业务摆脱亏损，而保持盈利的仍然是冰箱、洗水机、空调等传统白电业务。因此，海尔要摆脱多元化增长困境，要么谋求业务转型的多元化，要么通过战略控制，成不了气候的业务就果断地撤消。