ERP实施的主要风险因素及应对方法

管理会计

　   企业管理的通用化和ERP的个性化之间的矛盾风险

　　现在企业上财会软件几乎没有失败的，为什么？这不能说由于财会软件功能少、技术简单，所以非常容易实施，不存在风险。事实上，从软件开发的角度来看财会软件和ERP技术复杂度是一样的。之所以财会软件实施成功，在于国家财政部对企业的财会工作内容、规章、流程和财会软件的功能流程作了一致的规定，企业的财会管理实际状况与财会软件的实际功能、流程、方法、要求等技术参数之间没有距离，只有一个一致的标准。

　　不幸的是，企业管理的和ERP软件的关系不是如此简单。ERP软件方经常说ERP失败是由于企业管理的不规范。但规范的管理标准是什么样的？遗憾的是目前还不存在普遍接受的管理标准。管理是科学，也是艺术。艺术性指管理工作不可能像科学那样完全规范，它包含了企业管理工作的历史与经验。同样规模生产同样产品的两个企业的管理工作也不可能完全一样。

　　实施ERP对企业和软件方来说有各自的努力方向。实施ERP的企业其管理变革方向是从其个性化向通用化(标准化)改变;ERP实施从软件方看是从通用化向个性化方向改变：双方都在向对方走近。只有当双方的距离是足够小的时候，ERP实施的风险才会小。缩短这个距离对企业和ERP软件商来说都有自己的困难。对企业来说，更多的通用化将使自己的个性化越少，企业会越来越感到不能满意地处理自己的业务，最后牺牲的是通用化;对ERP软件方来说。更多的个性化将使自己的通用化越少，如果能在模块级及参数设置级满足个性化的需要那是最好的，但往往个性化发展到数据结构代码级，ERP软件方必须修改数据结构或代码才能满足个性化的要求，这对ERP软件系统的维护会带来极大的时间和成本代价，这种代价是任何ERP软件开发商和服务商不可能承受的。

　　因此，企业必须对管理的通用化和ERP的个性化之间的矛盾事先有评估，减少该矛盾的风险。

　　人力资源风险

　　ERP是融合了现代管理理念的计算机信息系统，涉及面极为广泛，技术极其复杂。ERP技术复杂性不仅仅指其包括的计算机硬件、计算机网络、数据库、软件设计、事务处理、分布式等等最新的计算机技术，ERP的复杂性、广泛性更体现在其囊括企业的财务、人事、采购、生产、销售等所有企业管理业务方面。企业要实施ERP,首先必须有既懂管理又懂ERP的项目管理人才。他们具有现代企业管理理念。深入了解企业的各方面管理现状，掌握企业流程分析和企业建模技术，精通市场上流行品牌的ERP功能和实施过程。帮助企业制定信息系统发展目标，进行产品选择和配置。规划将企业运行数据导入到ERP系统中的方法。不像ERP系统操作人员。这样高级的复合人才企业短期内难以培养出来。对于大型企业来说，这类人才不是困难，但对中小型企业来说。这样高级的复合人才难以具备，解决方法是聘请有经验的第三方ERP顾问公司。

　　人力资源是企业实施ERP的首要风险，如果企业不具备该类人才或没有聘请到该类第三方ERP顾问。实施ERP成功的可能性大大降低。

　　企业管理体制的稳定性

　　企业管理体制变动过于频繁，缺乏一定的稳定性，是ERP实施的另一风险。ERP的运行是建立在企业一定结构的管理体制、管理制度、业务流程、业务习惯上的。虽然ERP软件是设计的具有一定的通用性，但这种通用性是局限在一定幅度范围内的。重大的调整相当于重新实施ERP、重新开发ERP软件。当企业管理体制、管理制度、业务流程、业务习惯上发生变化，ERP还没有调整过来，往往形成“计划跟不上变化”.

　　要实施ERP的企业，要对自己在实施期内企业管理体制的稳定性做出风险评估。如果不能保证企业管理体制的稳定性，企业对实施ERP一定要慎重考虑。有的企业期望上ERP的同时，带动企业的管理体制变革，借此机会改变提升企业的管理水平，愿望是好的，但这样做的风险是很大的。

　　对ERP产品的了解程度

　　大部分的ERP实施失败后，企业方面的人可能会后悔说：原来ERP是这样的。之所以这样说，是因为事先并不十分了解ERP功能、工作流程、工作方式的不同之处。等到了解后，才发现和自己原先的想象差别太大。ERP达不到原来想象的功能，而事先ERP服务商也没有讲明白。绝大部分的ERP实施失败案例是这种情形。

　　事先对ERP产品的了解程度越低、风险越大。但矛盾的是企业对ERP产品最后才彻底了解。要增加对某ERP产品的了解，应当从ERP产品成功和失败的案例中了解，到实施同样品牌ERP的同类型企业去了解。

　　其他风险

　　除以上主要风险外，还包括企业的ERP实施目标不明确风险、计算机硬件技术风险、财务风险、沟通风险、人员变动风险、ERP软件自身技术缺陷风险、外部环境风险等等。