解决预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题

管理会计

       回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在目：预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务部门的事情;预算编制，方法五花八门，合理性无从保证;预算指标分配，各部门争论不休;预算执行往往超标，反复调整也无济于事;月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题根源;年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性倍受质疑…… 其实，“预算不准”只是表象，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成为无数“王处长”们普遍关心的话题。

　　毕博以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标竿为依据，为该企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。 确定预算组织架构 预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架构中，我们明确了财务部和各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，解决了王处长的痛苦之一。

　　部门经理也定义成为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。 创建全面预算管理体系 在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以 “运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

　　预算运作计划体系 预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧!在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。

　　针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状，建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。 各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据;然后，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。