战略管理规划只需要看7要素

管理会计

         1：诊断

     所有的企业都会有一大堆的问题(没有问题的企业是不存在的)，但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题--找出它们，告诉管理层。

     2：方向

     企业该往哪里走，东-南-西-北-中?是专业化还是多元化?多元化多成什么样子?也只要一张纸，问题就可以阐述清楚了。

     这里有个关键：非相关产业的多元化最多3个。

     为什么?因为中国的大多数企业家都不太会授权经营(是不会，不是不愿)，非相关产业多了他管不过来，会搞砸的。

     3：目标

     企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。

     这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。(区域市场内的标杆企业研究分析报告会对测算目标值有帮助。)

     但是大多数的咨询顾问在实际操作中都会作出偏低的目标值。(可能咨询顾问数学都不太好)。要用增长速率来计算目标值，而不能用每年的绝对增长值。两者差距很大。

     4：策略

     策略，就是企业在经营过程中的谋略了，这当然是战略管理的核心部分。我看过很多的战略报告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的，--大错特错了!教科书告诉我们的是普遍真理，而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。

     5：架构

     组织架构是一个企业用来实现战略构想的阵型，它的布局要真正体现企业的比较优劣势。

     但要注意：是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告，动辄就与国际先进企业相比较：“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么做--那是要误人的!

     这里高层管理者也只需要看一张纸：组织架构框架图。

     6：人选

     人选不用说了。毛主席说得好：人定胜天。世界上只要有了人，什么样的困难都可以解决。

     咨询顾问也一样。一个好的顾问，可以为客户发掘出合适的人选。--注意：我说的是“合适的”，不是“优秀的”。人才是资本，但需要成本。

     没有企业用的全都是优秀人才。跨国公司也一样，它没有说真话!

        7：三件事

     怎么做战略实施计划?很多人把它做成了年度工作计划。

     还是要说明只需要一张纸!把未来3-5年内，每年中要做的最重要的三件事列出来。

     一年有三件战略性的事情做好了，企业可以肯定高速发展了。