“多元互动”绩效管理结构

管理会计

       绩效管理结构的形式决定了绩效当事人的绩效角色、绩效行为方向和目标以及最终绩效管理体系的成功与否。从“架构式”绩效管理体系设计理念上理解，“多元互动”绩效管理结构起到了绩效管理体系的“加固作用与绩效当事人角色校正的目的”。

　　如果从建筑学上理解，我们可把“多元互动”绩效管理结构看作是绩效大厦的“楼板”，地基、支柱（地基桩）、楼板三者相互依存，共建稳固绩效大厦。

　我们以“部门经理级：10%集团业绩+80%个人业绩+10%下属业绩”的绩效管理结构为例，在这种绩效管理结构下，绩效当事人个人业绩80%权重将他导向以个人业绩为主的绩效行为和方向。因此可能使部门经理忽略帮助下属提升业务能力和业绩的均衡发展。

　　如果此部门经理是位业务能力极强，但具有不善于将业务能力有效传导给下属的管理特性，那么我们将绩效管理结构调整为：“部门经理级 ：10%集团业绩+50%个人业绩+40%下属业绩”，40%下属业绩权重时部门经理将意识到，只有使其下属与自身业绩得到均衡发展，才能使得部门业绩得到总体提升，他才能拿到高绩效。部门经理的绩效行为和绩效结果将发生改变，同时他的绩效角色定位也发生了改变，实现从一位管理者向管理与教练并存角色的转变。

　　又如：“非销售员工：5%集团业绩+15%所在部门业绩+80%个人业绩”的绩效管理结构，此种绩效管理结构将使得员工在一定程度上忽视所在部门整体业绩的提升，员工的绩效行为导向和角色将以个人业绩与个人为中心。如果该部门业绩提升是需要团队合作才得实现或该部门负责人管理较弱势时，此种绩效管理结构必定是失败的。

　　我们换一种思维方式，把绩效管理结构调整为：“非销售员工：5%集团业绩+50%所在部门业绩+45%个人业绩”，此时“50%所在部门业绩”权重所体现的绩效方向使得员工的绩效行为始终围绕部门整体业绩的提升，绩效当人绩效行为校正为始终围绕部门业绩和角色定位为部门一员。此种绩效管理结构最合适于部门负责人管理弱势和体现需以团队合作才能体现部门业绩部门。

　　以此看来，绩效管理结构在一定程度上决定着绩效当事人的绩效行为方向和目标及角色定位。故在设计绩效管理结构时，要充分考虑绩效当事人的管理风格、管理目的、管理方向、阶段性目标等因素，设计以“多元互动”因人因事的绩效管理结构。