有效激励，路在何方？

管理会计

    看到培训专家互帮互助里，有人在求助信息里说，中国某通信公司的激励措施不少，但员工感知不到位，需要通过情绪压力管理的课程，来帮他们提升职业认识，自身定位和发展，这有用吗？你企业，没通过强有力的愿景和价值观，让员工感觉到自己与企业是个共同体，你上什么课，大家还是打工心态。

    对大多数打工者来说，薪酬福利，是他们的需求重点，什么职业发展类的激励政策都是虚的。你这企业待遇若还不错，大多数人的努力，是以不被评估为不合格而遭解聘为目标，是以挣钱为目标。

    我们知道,一个人的行为动力来自于两方面，一方面是因渴望得到某些东西而产生的动力，一方面是因害怕失去渴望得到的东西而产生的压力，在动力和压力相当的时候，组织目标就能得以最大化的实现，当企业中员工的动力大于压力的时，或者压力大于动力时，都会降低激励政策的有效性。举个例子：如果一个人员工在你的组织中最大的需求，就是渴望每月拿到3000元的绩效奖金，当他的能力很强，绩效目标带给他的压力很低的时候，这个目标就不会激发他的潜力。当他的能力很弱，达成绩效目标所带来的压力大于3000元奖金所带给他的动力的时候，他可能会降低自己的期望，会像阿Q一样寻求自我安慰:拿不到3000，拿1500也已经不错了，但他也可能会在心里对企业产生不满，觉得企业对自己不公平，故意定个高目标来克扣自己的工资，当他在团队中散布因不公平感产生的消极情绪时，就会影响到企业的文化和团队的士气。假如他的能力，挣钱的需求期望带给他的动力，在公司的绩效薪酬政策下，或他的需求期望带给这个激励政策就不再具有激励作用了。

    在现代企业管理机制中，企业的所有激励政策，都是和评估制度相链接的。而在绝大多数企业的绩效评估方案中，最终影响到经营成果的KPI指标，占的权重最大，关于对企业文化的认同，占的权重微乎其微，有的甚至没有对该项进行评估，在领导者眼里最当红的员工，是哪些业绩最好的员工，尽管很多是以牺牲公司描述的价值观换来的，他照样是公司的大腕。

    在一家对价值观有着清晰描述的企业来说，当有人用牺牲价值观做代价来完成业绩，并成为公司的红人时，这家企业真实的价值观，并不是它陈述的价值观。在典型的以结果做导向的企业组织里，员工呈现打工心态，正常。解决之道：用目标和计划管理，赋予员工责任，绩效评估方案，着重于评估过程。

    当一个企业的绩效评估方案，有意识的逐渐的将关注重点，由结果导向转向过程导向时，该企业就已迈向文化管理的征程了，才能真正公平公正的待人了，员工也才能在企业里找到归属感了。

    真正从文化管理中，尝到甜头最多的，不是欧美的企业，而是日本的企业。所以，日本的男人到点准时下班，会被太太不耻，所以让日本企业引以为豪的不是知识创新，而是知识创造。