快速成长企业招聘难

管理会计

此阶段的招人不仅仅是目的更是手段

正如作者所描述的“上至老板下至部门主管，只知道缺人，工作进度已经受到严重影响，最亟待解决的问题是人力资源部应该迅速招聘能将工作推动的人，但是什么样的人能将工作推动， 在这一点上用人部门并没有明确的认知，只是一味的要求招聘”。

此阶段企业人员特点，每个人都很忙，但似乎又不知忙什么？都说企业乱，但又说不出乱在哪儿？因此人员大量进出成为必然。如果仅仅把招到人作为招聘工作的目的，不对现有岗位进行梳理：

Ø         有哪些难点都是什么类型，

Ø         哪些可以是当事人自身努力可以实现的，

Ø         哪些是需要管理者甚至是更高的组织资源进行支持

期待能招到独当一面的候选人，现实吗？是不是有点象买**重大奖？此时的招聘工作如果仅将工作的目标定位在招到人，会不会招得越快，走得越快？越招越难招聘专员的工作热情会不会越低？部门经理的压力也会越来越大从而再次将这样的压力传递回人力资源部？从而进入一个解不开的死结？



而如果将招人作为手段帮助部门经理梳理岗位的难点、重点，即每次面试，甚至是候选人没来或者来了后又离开都能对岗位梳理有贡献。这样招什么样的人能将工作推动的描述就越来越能够说得清？

包容理解部门经理的难

在快速成长的企业，大多数管理者加入企业的时间不长，或者是因原岗表现突出被提拔为管理者。他们一方面要完成企业下达的经营指标、运营指标按时保质交付客户产品，解决突发事件、协调部门间、供应商间的资源，另一方面又要管理下属工作，所以在这样的背景下，部门经理能把岗位需求说清是很难的。

包容理解了部门经理的难，我们就会理解他们的“多变”、“没耐心”、“说不清”……等一系列给人力资源带来的压力，就会有意愿有耐心地与部门经理沟通，更愿意寻求用方案与部门经理互动而不是用问题去打扰业务部门。



寻找愿意首先开始梳理部门岗位的部门经理

每个部门经理的压力大小不同、思维方式不同、沟通难意不同、立场和利益不同，因此并不是所有部门经理都愿意与人力资源一起做岗位梳理。所以需要把你的部门经理做分类，看看谁有可能成为你的同盟，以某个岗位作为突破口，梳理出样本，摸索出经验再推广其他部门其他岗位。

通过招聘工作完成招聘以外的工作

通过招聘工作完成了针对问题的岗位说明，可以用于

新员工的试用期工作引导：从而使得试用期考核更有针对性，最重要的是新员工融入岗位的效率和效果在提升

培训：因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点，从而使得培训更针对这些难点和重点

指导日常工作：因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点，从而使得部门经理在指导工作时也更具针对性

绩效管理：因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点，也就决定了绩效管理的重点

发现骨干：谁在汇总现象、谁在总结问题、谁在思考工作、谁在调整方法、谁在改善流程