创意型员工未必“不羁”

管理会计

       创意型员工也并不是那么“狂野”和“无边无际”的，和许多人一样，他们需要方向的指导。

　　《中欧商业评论》（下文简称CBR）：知识工作者的管理是新时期的一个重要挑战，“创意型员工”可能更加天马行空一些。如何去更好地让大家协作达成目标？
　　骆灵（Doreen Lorenzo，后称骆灵）：其实创意型员工也并不是那么“狂野”和“无边无际”的，和许多人一样，他们需要方向的指导。虽然创意是一片混沌（chaos），但最好的创意在于你可以在混沌的外面砌一堵墙，造一个空间，把创意装在里面。通常这个界限会是时间和金钱，我们设定完成一桩事情的最后期限和预算，这两样东西是给创意设定底线的好方法。

　　对于创意人员最重要的是什么？是他们可以做非常有趣的项目，大多数创意人员都不想把同一件事做两遍。我的工作就是确保给到创意人员的项目与他们所渴望的“新鲜、有趣”相一致。别人从没有做过的项目可以挑战创意人员，因此他们很爱做，这也成了激励方式之一。

　　另外你要创造一个允许他们犯错的环境，在这里，犯错也是实验的重要部分。创意人员必须去尝试一些新鲜事物才能知道某个方案是不是有效。我们在许多内部项目上都沿用这种实验式的方法，也为一个NGO项目这样做。这样一来，创意人员感到很有激情，他们会全程跟随项目，在尝试中工作、学习，当然也有失败，我们会让他们在错误中学习，要知道一些创意都是从行不通的事情当中习得收获的。

　　基本上来说，frog是一个以团队为基础（team based）的环境。让创意人员有时间来思考是很重要，但同时因为项目非常复杂，人们无法独立完成，需要和团队一起做，所以你也会看到一个互相合作的环境。此外，设计师的声音都会被听到、会起作用。虽然有层级之分，比如我是CEO，但这是一个扁平的组织，我们会倾听来自不同层面的每个员工的声音。

　　 CBR：如今一些最具创新力、最成功的公司都有赖于团队领导。市场越来越复杂，全球联系越来越紧密，要求企业集思广益，实行集体决策。你们是怎样领导创意团队的？怎样保证更好的判断？

　　马克罗尔斯顿（Mark Rolston，后称马克）：领导创意团队有两个重要的部分。第一是内部的。我觉得由三部分组成：1. 雇佣世界上最好的人才；2.为他们创造最好的组织，让他们能够创造出最好的作品来，这是指文化、设施，也包括工具，确保可以让他们快乐并且闪耀；3. 给他们自由来创作。第二个方面，设计者和生意人要有伙伴关系，而不是站到生意人的对立面去，因为创意人也应该成为好的生意人，而生意人也要理解创意。当我说设计时，指的是一系列的创造过程。

　　在决策时，只有在有需要的时候，创意人员才会向上寻求帮助，一般骆灵和我不会去插手项目中的事情，我们负责和项目领导交流，每个项目都有非常优秀的人，他们可以自己做决定，甚至为客户做决定。

　　此外，我们不会做一些阶段性的检查，不会要求他们在某个阶段忽然停下来，接受检查然后由领导批准之后再继续。我们的交流都是随时进行的，只会在有一些紧急情况发生的时候喊停，很少会干预项目。

　　骆灵：当创意部和客户部的意见相左时，他们会进行一个开放的对话，从“什么对客户来说最好”出发。这些是常会发生的冲突，由团队内部解决，而答案永远都会是对客户最好的，都必须是以客户为中心的。

　　 CBR：如何在效率和成果质量间加以平衡？

　　骆灵：我们从来都不会对质量妥协，必须都要完美。我们雇佣的人都非常聪明、有才能、有效率，不会浪费时间。我们非常信任他们。

　　马克：这要从公司的文化说起，而不是工具或流程之类的东西。文化意味着质量，如果你把事情做好了，商业框架自会赋予它意义，就成了文化。从本质上，如果我们在创造价值时只关注问题本身，比如正确的设计，会很容易发现一种得到回报的方式，质量是一种道德观念，意味着对很多细节的把握。

　　效率是不要浪费时间、不要犯傻，效率是一种优点，但并不是我们首要追求的东西。我们只是觉得不要浪费就好了，首要的事情是创造价值。