由KPI考核看腾讯绩效管理

管理会计

序言：
  腾讯现在已经异化成了一个个小王国，而非一个具有很好整体性的大公司，出现这种结果的很大一方面的原因，就是腾讯内部的KPI!

    我们认为很多考核问题本质和根源是绩效管理在企业实践过程中，更多被作为工具使用，忘记其管理本质，绩效考核反而成为双刃剑，失去其目标管理和激励管理的本质，组织和员工、管理者进入“一切向考核看齐，为考核而考核、为管理而管理、重结果，轻过程”的误区。同时企业由于其人力资源基本理念并不深入，尤其是管理者没有意识到人力资源的管理主体实际是管理者，绩效考核的主体也是管理者，而非hr部，在类似绩效管理这些hr核心模块的推动中，造成矛盾焦点聚焦hr部等误区。

　解决此问题的根本途经是必须重新梳理和拾回绩效管理理念和基本概念（绩效管理和绩效考核完全不同）；同时让各级管理者明确其kpi绩效管理责任，理解其绩效管理主体（不仅是绩效管理，更是hr管理的主体）的要求，从思想深度理解绩效管理不是填考核表、应付打分和正态的等级分布，其本质是通过目标管理、计划管理、过程管理、沟通管理、激励管理来达成组织绩效，以此提高员工能力、支撑公司战略，同时深刻理解每个绩效管理工具背后的管理含义，尤其对kpi、bsc、正态分布、述职等能够充分理解，以积极心态来使用。