科CIO剑走偏锋

管理会计

       以美国全科生物科技公司为例，其CIO就没有直接把企业发展策略作为IT规划的目标，而仅是力图解决企业当前面临的IT问题。他认为IT策略并不以商业策略为基准，两者是互补关系。

    全科公司生产的天然饲料添加剂首屈一指，但在天然及合成动物保健品市场，厂商竞争却是相当激烈的，这里面包括美国辉瑞制药、德国巴斯夫股份有限公司和拜尔生物科技等，全科公司仅在该市场位居第18位。面对激烈的竞争，全科公司的销售人员必须每个月打数十个电话，与顾客进行沟通。如果某个国家长期遭遇干早，导致当地动物体内缺乏某些矿物质，那么全科公司必须因地制宜，有针对性地向市场投放该种产品。

    以前，开展这些工作总是受阻于公司僵化的技术策略。全科公司的分支遍布全球85个国家，其中14个国家设有分厂，每个分公司的IT规划各不相同，从电子邮件到财务，再到自动化。对于交易成本过高这种问题，全科的CIO采取了快速整合解决方案。在一次审核中，他发现公司有多达30个独立的财务系统，5个不同的硬件平台。于是他首先解决了这个问题。而后他给公司总部安装了ERP系统，逐步将83个分公司连接到互联网上，整个项目历时不到1年半。从那以后，每新设一个分支，CIO都会在短短两周内将其接人网络起初实现了财务管理应用，接着又安装了新的应用程序，包括CRM、商务分析和仓库管理等。

    整个项目让全科公司回报颇丰。尽管他们的IT策略始终没有以商业策略为基准。实施信息化的初衷并不是为了直接帮助公司实现战略目标—2011年全球销售收入增至10亿美元，而是为了完成一个更大的使命。全科CIO最初的目的是要重新部署公司的技术基础设施，让企业灵活运转、扭转反应迟钝的局面，而不是为了迎合公司所关注的销售、收益、成本缩减、拓展市场或者开发新产品。换句话说，无论公司战略目标怎么变，他的IT策略不为所动。