战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施

天堂里的猫

　　与传统绩效管理相比战略绩效管理始终以企业的战略为牵引, 有着系统的指标分解、指标监控、指标考量与检讨体系。传统的绩效管理更多的其实是一种单纯的绩效考核体系, 其主要活动仅是对过去考核周期的目标及其责任者进行评价, 从而作为个人当期报酬和个人晋升的一个依据, 参与考核的部门一般仅仅是为人力资源管理部门提供考核结果, 缺乏其他职能部门的整体参与, 因此缺少了对组织战略实现的整体过程评价。以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程, 它以实现企业战略为目标, 以组织中的各职能部门和分公司为绩效管理业务单元, 以各级组织的行政一把手为绩效管理责任人, 通过各业务单元员工自主完成体系中的各项目标, 而其中人力资源在实施中仅承担组织设计、流程优化、过程监督的非考量性工作。近年来随着各种创新管理逐渐浓厚的思潮, 这种从战略高度出发从而在管理中引发管理模式重新整合的思想, 使得很多的企业对其趋之若鹜, 然而由于种种原因真正理解并应用成功的案例在国内并不多见。一般来说, 主要存在以下几种失误:

　　首先是定位不准确。

　　目前, 大多数企业实行了绩效管理, 但是在在执行中, 几乎都变成了绩效考核。主要表现在绩效结果的应用与指标的分解上, 相当多的公司组织大量的人力物力自行设计或请咨询公司设计各种绩效管理方案, 其主要的特点就是严格执行周期性的例行考核, 并应用于企业内部利益的再分配。这些体系由于在设计初期就没有将组织的战略目标作为分解源头, 或在分解时过度的关注于企业的财务指标, 没有形成系统的对组织战略的支撑作用, 往往出现了制订指标的人和接受指标的人在制订指标初期进行大量数据博弈, 而考核周期结束后却大量超额完成的情况, 或者出现当期员工绩效表现佳但组织绩效没有实现的怪圈。究其主要原因, 就是企业没有把绩效管理作为企业战略实现的重要载体, 而只作为企业进行人力资源管理的一种所谓的先进方法。事实上, 企业进行绩效管理, 有一个完整的管理过程, 强调绩效管理PDCA 的整体循环, 特别是对各业绩目标实现过程的监控, 从而实现通过战略绩效管理来实现企业战略目标。而卡普兰和诺顿开发形成的平衡计分卡在战略和绩效的结合上作出了卓越贡献, 并使之成为一套行之有效的管理工具, 按照固定的格式进行分拆各个目标, 兼顾了股东、员工、客户的利益, 同时更重要的是对绩效管理进行了明确的定位, 即: 绩效管理是企业战略实施中的重要管理系统, 并且按照财务、客户、内部业务流程以及学习、成长四个角度全方位的对组织的战略目标进行分解, 并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程, 改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标, 满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略, 将公司的战略转化成具体的衡量指标, 并且为衡量指标设定目标值, 设定相应的责任人, 配置相应的资源, 并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。而且重要的是在每个周期结束时都要进行战略回顾, 不再是简单评说目标完成情况, 平衡计分卡的使用是理论界第一次使绩效管理全面回归战略层面, 实现了战略高度与绩效基础管理的完美结合。