平衡计分卡的缺点

一本流浪书

平衡计分卡的缺陷体现在如下六大方面：

   管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡 　　

   平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 　　

   如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标？

   平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。

   如何建立非财务指标体系？如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标？我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收 集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据 企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。

   指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确

   平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角 度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标 的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。 　　

   平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠。如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。 　

   权重的制定没有一个客观标准，不可避免地使权重的分配有浓厚的主观色彩 　　

   要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是，不但要在不同层面之间分配权重，而且要在 同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展 阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。 　

   部分指标的量化工作难以落实 　　

   尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。 　　

   实施执行成本大

   平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。

   在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。