多位一体的设计内部控制框架

天堂里的猫

       导读：远洲集团是一家集高星级连锁酒店投资经营管理、房地产开发以及商贸物流三大产业于一体的的企业集团，目前已经在浙江、上海、安徽、辽宁、江西、内蒙古等泛长三角、环渤海以及中西部地区的成长型二三线城市区域拥有超过20家分（子）公司与合作企业。现在集团净资产有20多亿元，年销售额30亿左右，属于典型的中型民企。

       谈及从2010年起从集团监事角度兼管资金的感受，何继昌表示，“一般来说，企业规模（总资产）在20亿元以内的中小型民营企业的财务总监基本上80%的时间和精力是用在融资上而不是资金管理，如果企业发展到如远洲集团这样总资产到50多亿元的话，才能谈到资金运作管理，现在远洲集团的每年利润在1亿多元，公司最关心的其实是资金的安全，每年利润多几千万少几千万并不是老板最关心的问题，他更加关注的是这些庞大的资产是否安全，企业是否在一个安全的状态下运营。”

多位一体的设计思想

       自从何继昌开始主抓企业内控和资金管理以来，一个多位一体的内控设计体系就在他脑海里不断完善。

       何继昌表示，远洲集团在2010年开始研究集团内部控制体系模型时，调研到国内多数企业为控制而控制，导致控制设计不合理，出现控制过度或控制冗余，内部控制体系建设与管理体系运行发生冲突，内部控制、质量管理、制度管理等体系各自为政、管理成本居高不下等种种弊端。

       何继昌认为，传统的内控是一个单独的体系，就像很多企业的ISO9000体系一样，但是这种独立的内控体系运营成本很高，跟其他独立管控系统（比如ISO9000质量控制系统、制度管理体系）经常“撞车”。2011年3月何继昌开始琢磨将内控嵌入到管理系统中去。“我们开始大胆假设，远洲集团内部本来就有一个企业管理系统、服务系统、ISO9000系统还有自主研发的信息安全系统，这些系统看似并不融合，但是目标都是一致的，即在保证盈利的同时，在遵守国家相关法律法规的前提下，求得企业风险可控的适度发展速度以及规模。既然目标一致，为什么不能把这些所有的系统整合成一个一体化的系统呢，于是我们通过虚拟价值链的载体——表单的统一流转来实现一体化的内控系统。”

       “内部控制贯穿于整个企业管理，与其他管理体系相辅相成、密不可分，是企业管理的重要组成部分。” 何继昌建议，企业应当立足管理现状，全面梳理各项管理制度和管理体系，从管理体制、机制以及落实各级权利责任等方面，将内部控制的要求融入各项管理体系中，形成内部控制的长效机制，使内部控制真正为经营管理服务；应当从总体目标出发，将内部控制的要求纳入绩效考核体系以加强执行；可以利用信息技术固化业务流程，提高业务的处理效率和信息共享水平，从而尽可能减少内部控制与其他经营管理体系的冲突。

       何继昌通过多位一体的设计思想，在还原了内控基本思想的同时，为远洲集团搭建了一套极其完整的覆盖全部业务环节的内控体系。