预算管理中的三重考验

天堂里的猫

　　 中国企业利用预算平台进行组织管理，其定位已由最初的费用控制转变成为公司战略的实现机制，这一转变体现了管理者对预算功能的理性思考。时至今日，预算管理不再是由政府推动的一种管理工具，而已成为组织的管理自觉，预算管理的深化、完善也部分印证了中 国企业组织的理性化。

　　 同时应当看到，中国企业在预算管理方面还普遍存在以下3类问题。

　　 预算编制内容与战略管控对接问题。传统上循着会计三张表脉络展开、基于财务会计逻辑、以会计科目为导向的编制体系，有其天然优势。如能形成预算指标间前后一致的数据逻辑，但也容易偏离预算管理核心职责，形成“重编制、轻控制”等不良导向，最终使全面预算沦为财务预算，甚至进而降格为财务部门预算。只有将预算嵌入公司战略、业务单元及其竞争策略和组织控制的体系之中，并形成从战略性编制—预算执行—战略回顾与预算考核等内在逻辑，才能使预算真正成为战略落地的工具。

　　 预算宽余问题。所谓预算宽余是指公司管理层根据其自身需要相机低估或高估预算目标的行为。企业普遍存在这一问题。通过改进经理人考核与激励机制设计、借助现代网络技术和参数化预算模型等方法，可以在相当程度上解决这一问题。

　　 预算考核的短期化行为导向问题。这历来是一个充满争议的话题。争议焦点在于预算是否应当作为经理人考核的惟一标准？要回答这一问题，还需厘清预算管理功能到底是指什么？如果将预算管理视为战略管理的工具，预算考核则应视为战略推进的财务回顾。研究表明，基于预算的业绩评价会给组织带来诸多负面影响。如增加了工作的紧张程度，恶化经理人与上级、同事间的关系，存在大量财务数据操纵等。这些非理性的组织行为会强化管理行为的短视。这类情形在我国并不少见。

　　 如何从根本上解决这些问题？除管理定位与制度完善外，根本在于培植组织的4种预算文化。目标一致的战略管理文化，使经理人及员工能将预算目标视为战略目标的阶段性体现，并视其为每个人的目标，追求每个人对预算的“拥有感”，增强个人对组织战略的认知与认同。

　　 “上下同欲”的预算参与文化，使预算编制成为组织分权的重要体现。经理人不再是预算目标被动接受者、执行者，而是积极的参与者，通过预算信息的组织内传递，达成目标共识并形成预算管理互动、相互推进。查错纠偏的预算监控文化，形成组织内部经理人与员工间的相互信任感、支持感；检讨自省的预算考核文化，使预算管理成为追踪与检讨组织战略的重要手段，而不是秋后算账式的制度安排。

　　 总之，预算文化的终极目标是使预算制度真正成为经理人、员工行动的“沉默宪法”，使预算成为组织理性的实现工具。