【案例】美菱集团实施预算管理案例分析

天堂里的猫

　　一、基本情况

　　合肥美菱集团是集家电、电子、塑料、纸制品、铜制品、科研、商贸、酒店等多元化经营为一体的企业集团，是国家512户重点企业之一，位居安徽省重点企业集团第一位，也是安徽省唯一进入全国家电综合实力十强的企业。美菱集团的前身是合肥市第二轻工机械厂，1985年正式转产家用电冰箱，在激烈的市场竞争中不断壮大，发展成为多元化经营的大型企业集团。美菱集团在进行产品不断创新的同时，更注重管理创新。从1998年开始，美菱集团在学习邯钢“目标成本管理”和总结、深化美菱“三位动态目标管理”的基础上，提出并实施“科技驱动型成本管理”，企业经济效益稳步提高。1998年在全国家电行业平均利润下降30％的情况下，美菱集团销售额增长12％，利润增长4．2％。1999年又进一步拓宽了成本降低空间，平均单台制造成本比1998年下降5．4％，管理费用比1998年下降3．4％。成本管理创造了企业竞争优势。

　　二、案例分析

　　美菱“三位动态目标管理”告诉我们，要追求成本最小化，必须对整个企业而不仅仅是对一个生产过程进行控制，成本战略的根本在于系统化。

　　首先，应实行全员成本管理

　　企业实行全员成本管理，上至厂长(经理)等企业的经营者，下至设计、采购、生产、质量、销售、服务、资金及全厂管理部门以至每个员工，都必须树立成本责任意识，按照市场经济需要，根据预算明确各自的成本管理目标和责任，建立成本目标考核制度，以保证目标成本顺利实施。

　　其次，应实行全过程成本管理

　　即对企业产品设计、投入、生产、完工、销售、服务的全过程进行管理。在目前市场经济形势下，第一要高度重视成本的事前管理，也就是对投产前的产品设计成本进行预算，这是控制成本的关键和基础。第二要求实施及时的事中成本管理，建立与生产经营过程中成本发生同步的成本监控机制与信息反馈系统，实施对生产经营过程中各环节的日常成本控制，对预算目标进行监控，及时发现问题，采取调整措施。第三要加强成本的事后管理及成本的分析与考核，即对预算目标进行考核、评价与分析。企业必须结合责任成本核算，强化成本责任，同时进行全面的事后成本分析，提出改进成本管理的措施。

　　最后，应实行全方位成本管理

　　要把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑，要充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新的要求，使成本管理适应市场，并要充分认识科学技术进步在企业加强成本管理，提高效益中的作用，向科技进步要效益。成本管理要想成功，必须使成本规划精细化，否则就可能是纸上谈兵。成本精细化具体而言，就是成本预算指标的合理分解。通过成本预算指标合理分解，使不同成本主体(包括企业整体、企业各部门、各单位乃至各员工)之问的奋斗目标保持一致和平衡。企业可以学习美菱集团按照部门之间和员工之间两条线，将成本预算指标从上至下逐级分解，使涉及成本的每件事、每个环节都有指标、都有人承担责任。细化成本管理，一方面，要完善各项基础工作。从产品设计、原材料投入、成品产出直到，销售，要有一套规章制度和核算办法加以规范，堵塞各个环节上的跑、冒、漏、滴。做到事事“有规可依”，时时“有章可循”。企业的基础工作大致可以归纳为：建立完整的目标体系；合理设置企业的组织机构；建立健全成本收集、整理、计算制度；建立和完善的信息系统，建立系统的信息档案资料；推行和完善全面成本管理。另一方面，要贯彻以下三项原则：

　　1．指标与措施同步原则

　　企业成本管理强调指标的同时，更强调与指标配套的措施，要求措施与指标同步。换而言之，在制定各项成本时不仅要制定出奋斗目标，而且要将制定目标的依据以及达到目标拟采用的措施和方法详细列举出来，从而在方向明确的基础上进一步明确达到目标的途径。

　　2．压力传递总量递增原则

　　从理论上说，压力的传递应该具有等量性，即传递以前总的压力应与传递分解后压力之和相等。但是考虑到压力传递过程中可能发生的损耗，在成本总指标的分解过程中，注意适当地增加成本分解指标的考核压力，使得成本分解指标之和略大于成本总指标，从而就增加了成本总指标的可实现程度。

　　3．权责利相统一原则

　　通过成本指标的分解，最终形成各个单位的责任成本，以划清各自的经济责任，而且，为保证各个责任单位顺利地完成职责和任务，本着“责权利相统一”的原则，在成本指标分解的同时，按分工负责的范围不同分别授予相应的权利，并经常评价其执行成果，奖优罚懒，奖优罚劣。美菱集团正是在推行成本管理中重视了经济责任制的落实，既有成本指标及其责任分解，又有物质购销、经费开支等权限的划分，还有一套全面细致的工效挂钩及综合评价办法，才使得成本管理的压力和动力并存。成本预算的编制、成本预算的细化，仅仅是实施企业成本预算管理的必要步骤，成本管理的关键还要看落实。惟有如此，成本管理才能不流于形式，取得成功。

　　首先，应建立正常的追踪渠道，检查成本执行情况

　　要注意分析问题出现的原因，提出改进措施，按月定期向公司财务部、策划部报告各项成本预算的执行情况；在定期报告中尽可能掌握实际与预算成本的差异，并做出详细的分析，提出具体可行的策略。最后，由财务部、策划部汇总整理，形成综合的追踪报告，提交公司领导用于决策。

　　其次，应建立正常的评价制度通常可以按三个层次进行：第一层次是每周公司办公室在周一调度会上讲评一次，并印发周讲评简报；第二层次是每半个月召开一次生产经营分析会，由职能部门和公司领导总结分析执行中的效果和存在的问题；第三层次是每月由总会计师主持召开一次平衡会，实事求是地调节平衡成本指标，具体纠正成本执行中的偏差。

　　第三，应建立严格的考核制度

　　将成本责任与责任人的收入挂钩。通过建立各部门与公司、各级别人员与领导的责任和一个综合评价考核体系，来强化成本管理的考核。’公司可以专门成立_个考核小组，评议确定各个员工的工资收入。在执行和考核成本时，做到雷厉风行，“违规必罚”。