大司库体系的建立

管理会计

　    2009年，集团人事部专门下文成立大司库体系建设项目组，由集团财务管理高层统领，下设专家组、工作组和项目组。其中，项目组分为制度设计、流程建设和信息建设三个工作组。

　　“制度设计、流程建设与信息系统齐头并进，制度具体化为流程，流程固化到系统，系统映射流程，流程体现制度，这是我们推进大司库建设的主要思路。”吕连浮表示。

　　制度设计，是设计与司库体系配套的管理制度与实施细则，营造全面、统一的司库管理制度环境。在此制度下，集团各部门与分公司、子公司都能按照统一的制度体系对资金等金融资产进行预测、预算、反映、控制、审批与分析，并通过激励、考核机制确保集团金融资产保值增值。大司库体系的顶层设计，指的是建立以《司库管理办法》为统领的司库制度体系，下设五大类，包括《结算管理办法》、《融资管理办法》、《操作风险管理办法》、《客户管理办法》等19个具体管理办法，改变了以往多个具体资金管理办法并行、层次不清、没有总体管理办法的被动局面。

　　流程建设，一方面要设计、优化具体流程，另一方面要考虑如何把各种流程嵌入并固定到信息系统，强化集团所有单位都按照统一的流程运作。项目组将总部各部门、各分子公司原有的400多个资金管理的流程进行从上到下、从横向到纵向的整合，简化为目前的100多个流程，以司库管理业务为线条，实现业务与会计核算端对端的衔接。

　　系统集成，指的是将大司库信息系统与多种资金管理系统集成，实现其与内外部系统数据的对接。大司库信息系统与ERP、会计核算系统、预算系统、投资计划系统、合同管理系统以及网上报销等系统集成对接，实现信息共享；同时，大司库系统内部各子系统、各模块无缝衔接，形成有机、统一的整体，直接服务于集团大司库管理。对这些模块的开发，中国石油坚持“实用、简洁、安全、高效”的原则，采用以集团为主导，根据不同模块功能，由信息管理部门采用招标等方式引入最好的外围软件和系统集成公司来完成。大司库信息系统包括5个子系统、50个功能板块、1299个功能点（见图1）。

　　在一定的意义上讲，司库体系的制度设计相当于构建司库管理的“交通规则”；流程优化相当于为集团司库管理铺平“道路”；系统集成将“道路”、“交通规则”、金融资源信息进行整合，形成支持司库管理的信息共享平台。通过制度设计、流程优化和系统集成构建完整的司库体系，可以消除企业金融资源的内部壁垒，完成对可能存在的金融“孤岛”的治理，使企业金融信息的交流顺畅，实现企业集团金融资源的合理配置和价值增值。

　　项目组坚持“走出去、引进来”，与BP、壳牌、道达尔等国际石油公司，GE、惠普、戴尔等跨国公司，中国石化、国家电网、华为等国内一流公司的司库进行了深入交流，在汲取各家精华的基础上不断优化方案，在管理对象、管理组织、管理内容、管理制度、管理模式和信息技术六个方面有了很大的提升。

　　在道达尔为期一天半的调研中，中国石油调研团队就司库体系的各个方面提出了很多专业、微观的问题，个个问题都直指司库建设的核心与本质。道达尔司库长对他们的评价是“从未见过如此专业，如此敬业的团队”，道达尔专业严谨的回复，也使调研团队收获颇丰。

　　在中国石油大司库的体系设计中，很多管理理念都与道达尔不谋而合，但也有几个明显的不同与创新：首先，道达尔设有司库组织，直接管理集团所有与金融相关的业务，而中国石油没有专门司库组织，运用现有的管理职能架构，通过所属金融企业具体管理金融业务；其次，客户信用管理与综合授信管理是中国石油大司库首创的特色模块，是基于国内信用违约较多、应收账款风险较大的现实情况而开发的，该系统明确了各级审查部门在信用管理中的职能，将事后管理延伸为事前与事中管理。