预算管理需避免“钱”和“事”脱节

管理会计

    我们在咨询工作中发现，大量企业在预算的资源配置中出现“预算失灵”：我们经常可以看到有些重要的事由于没有预算被推迟甚至取消，或者由于预算不足难以有效开展，而有些不重要的事却在年底“突击花钱”，因为预算没用完；在绩效评估阶段，绩效考核部门更关注的是钱是否超支（一般叫“预算达成率”），而 “工作达成率”往往被忽视。

    讨论“预算失灵”的根源可以从预算编制入手。如今，在企业运营中，预算编制过程更多是资源使用部门（一般为业务部门）“我能争取到多少钱”和资源配置部门（一般是财务部门，往往挂在“预算管理办公室”甚至“预算管理委员会”的名下）“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。但这个过程中，由于业务部门不知道财务部门预算的“大盘子”，财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的，博弈双方信息不对称加上这中间缺乏一种合理的判断标准和有效的管理机制，导致这种“博弈”耗时无效，甚至阻碍了企业正常的资源配置。

    在这种情况下，企业往往采取易于操作的“一刀切”的方式（比如，按照一个固定比例削减各部门的预算），于是在预算使用中出现了“饱的饱死，饿的饿死” 的现象，业务部门更多是从“我有多少钱就干多少事”的角度考虑问题，事情本身的重要性往往被忽略，资源配置中的“预算失灵”不可避免地出现了。

    问题出在什么地方呢？核心在于“钱”和“事”脱节：“管钱的”（财务部门）不知道钱花在什么事上，或者不知道这些事该不该做，或者不知道该做的事应该花多少钱；“管事的”（业务部门）往往更多从争取资源出发，为预算而预算，而不是从业务需求出发确定所需的资源；同时各部门、各业务单元各自申报预算，缺乏一个“归口部门”来对业务需求（“事”）的合理性进行判断的有效机制。在这种情况下，“事”和“钱”必然是两张皮，预算必然难以起到资源配置的作用。