石油石化绩效管理存在的问题

管理会计

战略层面
　个别企业对绩效管理宣贯与培训不够，基层单位和员工，尤其是非生产部门处于被动接受绩效管理的初级阶段，对于个人目标与企业战略目标的联动作用体会不深不透，绩效管理并没有真正起到使员工承受压力、感受动力，产生部门合力的作用；业绩奖兑现存在二级单位员工均摊的现象，导致部分员工单纯将绩效合同的完成情况与奖金发放相联系，认为只要是部门的业绩指标完成了，自己有没有违章违纪就可以全额兑现业绩奖，孤立地将业绩考核与违章违纪相联系，认为效益类、营运类、组织类指标的完成都应由车间控制，而不是自身可以改进和完善的，因此，不了解、重视自己的绩效合同内容，业绩优先意识在员工中没有深入人心。

战术层面
　很多单位重考核轻管理，重结果轻过程，缺乏对员工持续性帮助，个人职业生涯设计没有与绩效管理相结合，认为做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理，过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪；绩效管理工作处于推广期，较大程度停留在形式上，一是对员工的触动不够，存在着高级管理岗位只奖不罚，管理和专业技术人员考核走过场，操作岗位考核完全由基层自主操办等现象；同时，由于没有将绩效管理视为事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统，没有认识到绩效考核本身不是目的，而是考核目标达成的过程，是一种手段，应该重视考核结果的运用，存在单纯为绩效考核而绩效考核的现象，影响绩效考核的有效性。

执行层面
　目前管理人员在绩效管理过程中存在畏难情绪，不作为，擅自变更考核指标的考核标准及目标值，导致考核结果失真；多数单位领导在绩效沟通与反馈中经验欠缺，不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，尽管企业制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用；员工在从绩效指标制定、实施到改进与提高的全过程绩效管理中缺乏主动参与精神，绩效考核找到了问题却解决不了问题。