全面预算的应用和选型主要由其自身的特点决定

管理会计

　    首先，全面预算由公司的战略和目标制度开始，无论是自上而下的分解还是采用自下而上的汇总，其核心是围绕经营目标的实现。而企业的经营目标往往会涉及到多各部门，需要跨部门的沟通和协调。因此，全面预算的编制过程需要有一个专门的岗位或团队来传达相关目标和沟通协调。全面预算的编制、审批、执行监控、预算调整、预决算对比分析等工作，会在日常业务中经过多次循环和调整，手工状态下，工作量大，修改和调整时的沟通量大。

　　其次，全面预算指标体系的建立，如何将指标分解到合适的颗粒度——既能满足管理的需要，又不额外增加过多的管理成本——是需要积累或借鉴行业内相关企业的成功经验的。这往往不是软件的应用问题，从应用软件本身来分析，原则上，指标的明细程度和维度，不会导致致命的应用故障。但是，过细的指标和过多的维度，一则在实际工作中导致重点不清晰，模糊了焦点。再则，会给相关部门成倍增加管理工作量。因此，全面预算体系的建立，要循序渐进，结合企业的管理水平有步骤的推进。

　　第三，全面预算的准确性受市场、企业内部、历史数据等众多因素的影响，要客观分析预算执行过程中出现的各种偏差，并有针对性的进行调整。全面预算是基于企业经营目标，而经营目标本身是种对市场的将来形势的预估，因此，全面预算本身就是一种预测。此外，企业是否积累了丰富的、可借鉴的历史数据，也直接影响到全面预算的准确性和明细程度。

　　第四，企业的管理文化决定了全面预算在执行过程中的严肃性和指导性。例如，武汉某大型造船企业，在总厂下达给分厂的各项指标中，在实务中，往往只要凭分厂厂长的批条就可以不经修改预算直接发生，从而导致实际过程中，预算的执行力差。预算编制完成后，关键还在于执行过程的控制即和预算相关的管理制度的建设。

　　第五，全面预算的导入，既是一种工具和方法的导入，更是一种目标管理和过程监控思想的引入。这种思想和方法不受行业和企业规模限制，广泛适用。每个企业可以根据自身的企业管理特点选择适当的明细程度和管控力度即可。

　　因此，全面预算的选型和实施，除了软件厂商的选择之外，更多的是要检查自己设定的目标和企业基础数据的积累和完整性。