战略执行六阶段理论

管理会计

第一步是制定战略。通过战略分析，明确使命、愿景、价值观，明确企业的战略定位和战略目标。这个阶段的战略目标还是比较抽象，难于理解和执行的，也很难在老板和经理层以及员工进行有限沟通。

第二步是规划战略。为了做到能把战略沟宣贯各级经理和员工，企业需要进行第二个步骤，就是规划战略。所谓规划战略，就是借助平衡计分卡战略地图的思想，对战略目标进行财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面的解读，明确每个层面的细化目标，形成战略地图。

在细化战略目标的基础上，明确每个目标的衡量指标、目标值和行动计划以及战略性预算，这就形成了公司层面的平衡计分卡。

注意，这里有一个很清晰的思考脉络：首先企业规划一个宏观的战略定位；然后利用框架性战略分解工具——战略地图，把企业的战略定位分解为四层面的战略目标；在战略目标分解的基础上，形成针对每个目标的衡量指标；然后再进一步对衡量指标进行界定，明确目标值和衡量标准；继续往下走，针对每个衡量制定具体的行动计划；

第三步，组织协同。在公司级平衡计分卡基础上，企业需要做的一个工作就是组织协同，即把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来，形成部门级平衡计分卡。

在部门级平衡计分卡的基础上形成部门级绩效指标库，然后以此为基础进行指标分解和提取，形成经理和员工的业绩合同。

大家注意，在这个阶段绩效管理就出现了。从目标到衡量指标，形成了经理层和员工的业绩合同，然后以此为基础进入绩效管理环节。这就是把员工绩效和组织绩效相关联的过程。绩效考核指标向上支撑公司的战略和整体运营，向下指导员工的工作，把员工和组织完美地结合起来。

第四步，规划运营。对支撑考核指标的流程和行动计划进行优化，这实际上就进入了绩效管理执行环节，进入了绩效辅导环节，在这个环节，经理和员工保持持续的绩效沟通，帮助员工提升技能，排除障碍，双方共同探讨如何才能更好地完成考核指标。

第五步，监控与学习。绩效管理运行到一定阶段的时候，企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询，即监控与学习，进行运营分析和战略分析。在绩效管理体系中，这个环节和绩效面谈结合得非常紧密，经理通过绩效面谈对员工的绩效表现进行总结，帮助员工找出不足，在下一个周期内提升。

第六步，检讨与调整。到一定时间，比如一年，企业需要结合环境的变化和对未来的思考，对战略定位进行调整，这就进入了检验与调整环节。同时，根据战略的调整，对下一年的战略目标和衡量指标体系进行调整，进入下一年的绩效管理体系。

至此，战略执行的六个环节就形成了一个有效的闭环，而绩效管理在其中居于重要位置，起着承上启下的作用。