不断强化对孙公司的控制能力

管理会计

       必须把孙公司切割成成本中心，但正如我们知道的大央企大国企的一个孙公司往往就是一个社会，你有两个选择----要么把他的利润拿走，就必须一并把社会包袱背起来;要么就只能进行一般的协同效应，能和就和。

　　必须做一个取舍，没有谁对谁错。

　　一定要清楚，第一，一定要切，绝对不能让它是个完整的利润中心，至少把部分产品，部分采购切走，部分营销切走，部分研发切走，部分费用切走，这是第一个切。顶多让它保留一个半利润中心。另外如果它是半利润中心，你核算的时候，一定很清楚，核算到可控的就好，比如说采购定价不由他说，销售由他定，我就可以核这段的利润，可控利润。

　　在有些情况下，可能还要做一个痛苦的决断，干脆把这几个产品剥离到新公司里面去，我们控股，几个负责人入点股，把它搞成一个下的公司。

　　你们一定要有这种痛下决心的方案。

　　比如有些孙公司里面有外快，大家都惦记着捞外快，反而把人心搞乱了，你就干脆把外快都集中到一个公司里面去，把那个公司改制了，让熟悉业务的人去持股，干脆我们给那部分人一个活路。这就是抓大放小。