【案例】凡客诚品的高昂成本管理与秩序扩张

天堂里的猫

　　PPG的启示

　　凡客的崛起，除了归功于一波电子商务浪潮的兴起，还要感谢一位先驱——PPG公司。2005年，PPG以“轻公司”模式异军突起，迅速成为一家耀眼的网络服装公司，被称为“服装界的戴尔”。它只做男士服装，其业务几乎全部外包，没有厂房、设备、门店，只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。

　　它以铺天盖地的网络广告和传统广告去抢夺消费者的眼球。虽然成长速度惊人，但也为日后埋下了巨大隐患。2007年之后，这家公司因拖欠供应商款项，最终倒闭。这一年，凡客诞生。

　　陈年创建凡客，最初完全是模仿通过电话售卖男士衬衫的PPG。其广告投放策略也与PPG无异，2008年2月之前，凡客市场营销以投平面媒体为主。在2008年到2009年两年间，凡客投放的广告额占其销售额的比重达到了六成。

　　但幸运的是，凡客在2008年3月就开始尝试网上营销，订单迅速增长。那时互联网广告的效果并不被企业看好，价格很低。门户网站甚至会免费再送一些广告。凡客尝到了网络营销的甜头，迅速抛弃电话直销模式，转做互联网品牌。这使凡客避免了如PPG般重金砸向传统媒体却难以为继的结果。与凡客一样，麦考林、梦芭莎等网上服装品牌也开始利用互联网广告来吸纳人气。

　　此外，凡客从2007年10月就开始了第一轮融资，此后到2011年底一共融资六轮，总融资额达4亿美元(人民币约24亿多元)。一位不愿透露姓名的电商副总裁对南方周末记者表示，这也可以看出陈年的精明之处，凡客融资的轮数多，很可能是一种精明的作价技巧。多轮融资，可以提高溢价。

　　陈年的过人之处还体现在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客买了一些路牌，准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白，于是就将客户比稿带来的电视脚本的字幕，删减之后放了上去。然后韩寒和王珞丹的粉丝把这个拍下来，跟众多网友一起，发酵出了凡客体。

　　迅速走红网络的凡客体重新定义了凡客。对于凡客的品牌定位，陈年说，他现在只强调三点：无限时尚、高性价比和最好的服务。其他的交给用户。

　　至此，凡客走出了一条自建互联网服装品牌的独特路径。而电商第一梯队的代表京东商城走的是平台型电商的模式，从3C产品发展到跟吃穿用行有关的所有商品。京东的赚钱模式是，自己从供应商那里采购商品，在网上加价卖给消费者，赚取差价。这也是当当网、乐淘网等电商走的路。

　　但陈年费尽心力打造的这个品牌，却很难产生溢价效应。而陈年认为，品牌溢价可能是中国传统品牌走的弯路。理由是，GAP、ZARA、H&M和优衣库等国外服装巨头，走的都是平民化的路线。而国内那些赚了点钱就开始走高端的品牌都失败了。

　　对此，另一位电商人士对南方周末记者表示，做品牌，脱离不了提高客单价的规律。做零售，最高目标是提高溢价率。比如，品牌商百丽的鞋子售价，一般是在成本的基础上乘以5。在他看来，陈年要打破这个魔咒，有点违背行业规律办事。

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　　快的代价

　　凡客虽然走的是自建品牌的路径，但它和其他电商一样，不得不面临着快速奔跑的宿命。这也意味着，要成为最后的赢家，就必须持续投入各项成本，以便比别人跑得更快，在规模上做到别人无法企及的高度。

　　陈年对南方周末记者表示，他现在关注的是新用户的增长和二次购买率。在他看来，这两个数据是公司是否健康的唯一前提。他认为，PPG当初失败的一个重要原因就是没有做到足够的用户量和增长速度。

　　为了扩张规模，很多电商模仿的是亚马逊的模式——从单一货品增加至无所不包的百货，并提供第三方平台，允许别的商家在自己的平台上与自己同台竞争。同时，增加对物流配送和仓库及后方信息平台的投入，以便更好地改善用户体验和扩大覆盖面。

　　凡客也是如此。2010年5月，凡客开始了品类的急速扩张，开始做男女装、鞋子、家纺，甚至还做了化妆品、电饭锅、拖把。品种扩张自然会带来销售规模，但也带来了滞销产品的库存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好销的产品，但电饭锅、拖把则少人问津。

　　当月，凡客还启动了V+频道，建立平台吸引第三方合作者，开卖百货产品。将竞争的矛头直指京东和当当。

　　但V+扩张没有达到预期，一年多来只做到5亿元左右规模，仅占凡客总销售额的百分之十左右。原因是，消费者习惯了凡客自有品牌的低价，从凡客进入V+频道后，很难接受V+产品的高客单价，所以流量的转化率不高。

　　而且，供应商跟凡客合作有顾虑。网上鞋城乐淘跟凡客的V+谈过合作，凡客要求乐淘的鞋子进入到凡客的仓库。乐淘没法答应，因为乐淘卖的东西，是供应商在乐淘的仓库里寄售的，乐淘获取销售提成。货在乐淘的仓库里，十天半个月能周转一次，放到凡客的仓库里，凡客处理速度慢，配送得先尽着凡客自有品牌，产品周转一次要一个月，供应商自然不答应。

　　另一方面，凡客自建的如风达物流公司还没有形成足够的冗余能力，从第三方身上赚钱。如风达总经理李红义对南方周末记者透露，未来如风达是可以开放的。但如风达现在接的一些外单，仍是关系户的订单，比如小米手机。

　　亚马逊早年投巨资建设的物流和云计算中心，现在都已经成为其重要的利润来源。但对凡客来说，要达到这一点，仍路途遥远。

　　凡客的麻烦还不仅于此。由于电商业的激烈竞争，互联网广告价格骤升，推高了凡客的成本。据一位电商界人士透露，2011年的互联网广告价格比2010年同期增长了50%之多。

　　但陈年对南方周末记者表示，广告价格增长50%的说法，只适用于360等少数几家公司。而凡客的广告投放额占销售额的比重，这几年一直在下调。从2009年的六成下降到2011年的两成。他说，2012年，这个比重会继续降至一成。

　　尽管如此，凡客仍无法回避综合成本高的痛苦。南方周末记者从凡客在江苏南通的供应商世纪燎原公司了解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款卖99元的衣服，从世纪燎原的采购价格是76元左右。

　　一位电商界人士对南方周末记者分析说，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天无条件退换货一次，所有退换货的物流折损比其他电商公司要高，再加上如风达坚持高水准服务的定位，凡客总的物流成本算下来对总收入的占比应该在20%左右。行政成本8%-10%，市场成本20%-30%。这几项加起来已经是50%左右的成本了。“所以，凡客肯定是亏损的。而且，凡客的规模越大，亏损会越大。当然，随着规模的做大，物流成本和市场成本会下降。这就要看凡客能坚持多久。”他说。

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　　“大跃进”之后的残局


　　凡客在2010年开始品类扩张之后，员工人数也从最初创业时的100多人增加至1万人左右。而陈年当时看到的数据是，2011年1月份，凡客的增长是2010年同期的6倍。这让他对2011年全年能达到100亿元的销售额充满信心。


　　陈年开始放权。很多二十多岁的员工，现在管理的是上亿元的销售额，那是凡客2008年全年的销售额。


　　但到了2011年6月，陈年经常发现楼下等电梯的员工太多，很多人索性聚在一起闲聊。还有些员工在上班时间开溜。他意识到问题的严重性，于是对公司做了一个体验，结论是：高层心浮气躁，基层骄横腐败。


　　到了7月份，凡客开始裁员，试用期的员工被大量清走。当月，凡客也开始对过多的品类进行分析，将做得不好的品类删掉。


　　同时，陈年也开始对组织架构动手术。以前凡客只有两个产品事业部，现在被拆成八个部门——除了五大事业部，还有三个生产中心。


　　这五个事业部的设立思路主要是按品类分。过去凡客的产品、推广、营销和品牌完全分开。成立了五个事业部后，每个事业部贯通了从产品、营销到推广的所有职能。


　　以往，在规模逐渐变大之后，凡客作为传统服装业的色彩就越来越重，生产部门成为主导者，上马了拖把和指甲剪等不成功的品类。现在，凡客的生产中心变成三个，一个是服装，一个是鞋帽，一个是其他的杂类。


　　事业部的权限是，从产品规划到最后营销全部打通，并且对库存负责。而在过去，产品就负责产品，营销就负责营销，产品部门进了一堆东西，营销部门看不上，产品部门天天骂营销部门连个照片都拍不好，两边互相看不上。


　　未来凡客还将细分出更多的事业部，这也要求有更多的管理者。南方周末记者问陈年，是否会考虑给公司招个职业经理人来做CEO，陈年摇头说：“公司大了，要尊重历史。更重要的问题是团队的学习能力和纠错能力。”


　　但这个团队并不稳定。2011年下半年，凡客个别高管选择了离职——副总裁吴声投奔了京东商城，公关经理李剑雄去了学而思。对陈年来说，如何留住人是一项新的挑战。


　　在裁员和高管离职风波之前，陈年一直没有给管理团队分配期权。凡客目前的管理层有三分之一是老卓越人，这些人靠感情尚能留住，但凡客同时也有很多80后的年轻人在担任管理职位，对这些年轻人来说，凡客不拿出真金白银，很难留人。


　　2012年2月份，陈年在反思之后，对凡客整体战略正在进行一次新的规划。他说，凡客的调整，哪些要收，哪些要放，都将由一个数据系统来说话。未来它将是凡客继产品、用户之后最核心的公司发展驱动力，而且是可持续的。


　　其实这早已是亚马逊的成功秘诀之一——亚马逊追踪一切，大部分决策都基于数据。