富美家公司：节流可以这么做

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        富美家公司（Formica Corporation）的新任CEO瑞迪克（Frank Riddick）不仅仅以成本数字的降低来衡量公司成本削减计划的收益。2003年初，他着手重整富美家在北美的制造供应链、分销网络和产品组合。在计划开始执行后的十个月内，按贴现值计算，富美家已经节约了750万美元的成本。仅在2003年12月，与上年同期相比，公司便节约期间费用50万美元。

　　 在董事会改善经营绩效和吸引新的资金的要求下，瑞迪克的管理方法从一开始就是“通过改进来削减成本”，而非千方百计地一味追求成本数字的降低。“是的，该计划已经为富美家节省了数百万美元。”瑞迪克说，“但更重要的是，它带来了更有效的资产利用、更出色的市场表现和更优良的运营控制。我们不仅在节省金钱，而且也确实使业务运营渐入佳境。”

　　 为使北美的三家生产基地发挥最大效益，瑞迪克认识到需要一项切实可行的计划。尽管认识到了需要采取行动的领域，但却缺乏内部资源，于是富美家选择了IPM公司来设计和推动这一新计划。IPM将战略咨询与专业项目管理技能相结合，来帮助富美家促进计划的实施。

　　 IPM公司总裁兼首席执行官帕尼科（C. Richard Panico）将这次挑战看作是运用自身在业务流程优化方面的经验和项目管理方法，来影响富美家的方方面面的一次机会。

　　 IPM公司首先针对富美家的制造、仓储、分销以及市场营销和销售运作展开了一次全面详尽的研究，以识别增加利润、提高产品质量和改进客户服务的机会，这个阶段被称为“起步阶段”。在八个星期里，它搜集了有关富美家的三家北美制造厂和七个分销中心的工厂生产能力、技术能力和现行成本的详细资料，并通过对业务单元和地点的比较分析来确定实际的产品销售成本。其他的资料则用于优化产品线和产品组合，使产品的产量、利润率和预测销售额趋于合理。

　　 据瑞迪克称，IPM公司缜密精确的分析使富美家决定走向成本节约的变革之路，并将成本节约作为整项计划的最关键部分。他说：“在我们实施计划之前，没有以客观的方法来分析这些详细的资料。”当资料分析结果呈现出来以后，关于公司所需要做的一切都毫无疑问了。当时，惟一的问题便是“怎么做”。

　　 实际上，仅是确认问题之所在，并不意味着问题的解决已指日可待。帕尼科指出：“公司往往没有理解所需做的事情背后的价值，甚至没有建立做这些事情所必需的业务流程。公司必须阐明变革对业务的影响。它们必须有方法来衡量，变革是否将在一个合理的时间框架内发生。”