企业预算管理提升的抓手

管理会计

     1. 改进工作首先从理顺管理流程入手，从各项管理工作的先后关系确保“战略规划驱动业务计划，业务计划驱动预算编制，绩效考核支撑总体目标”，调整了公司的“历史沿革下来的管理日程”，即提前开始规划编制工作，确保预算编制和绩效计划开始前有一个比较合理的规划、计划作为核心输入；

     2. 为使事项足够具体明确，公司适当调整了业务计划工作的流程和组织，将规划部门的职能中增加一个业务计划的审核和归口职能，对业务计划的质量和具体程度提出明确要求（这要求规划部门能够与业务部门进行深入对话）；这样一是可以确保规划与计划的有机衔接，二是保障了事项的基本合理性；

     3. 在预算编制中，要求做到预算科目和工作事项的“有效映射”：即先从某个事项出发，根据事项的成本费用驱动因素确定各项费用，再将这些费用按财务会计的要求按科目进行归集，完成从实现“工作计划”到“财务报表”的转换。 这个改进是最具挑战性的工作之一，也是成功的关键。如果这项工作未能有效开展，战略驱动预算也必将流于形式。

     4. 将绩效考核计划与业务计划和预算挂钩。 考核指标有很强的导向作用。“人们不会做领导期望他做的事，但会做考核他的事”。 要真正落实预算的资源配置作用，有必要将预算执行情况纳入绩效考核，并且要以合理的方式进行考核。考核指标的要来之于业务计划的要求，考核指标要体现预算执行情况和工作完成情况。同时要改善评估流程，优化考核指标，使结果性指标与过程性指标相结合，实现公正考核、有效激励。

     5. 要真正落实这些管理改进，在运作机制上需要进行适度调整。 比如，要建立规划部门、业务部门、财务部门以及绩效考核部门的“部门联动关系”，这往往需要公司级老总或副总作为总协调人；在组织职能上做相关调整，如增加规划部门的业务计划职能，特别强调归口业务部门的“业务把关”职能；在各业务部门委任一个兼职的“预算联系人”，做好前期的培训和推介工作…..等等，一句话，任何合理的方案不会“自动自发”开始运作，需要开展大量的推广工作，需要有效的机制保障。