企业七大战略定位准则

管理会计

      战略定位一：战略定位必须服务于战略目的。

     为此，企业在思考战略问题时，必须首先明确自己的战略目的。20世纪80年代，丰田汽车公司明确自己的战略目的在于“更多地占有美国汽车市场”，生产技术、成本与质量上的优势仅仅是实现战略目的的手段，正因为如此，丰田汽车公司立即转换战略定位，寻求在产品设计、市场营销和供应链管理方面的优势。与此相反，尽管通用汽车公司当时的战略目的也是赢得更多的美国市场，但是，由于它没有很好地把握“战略定位服务于战略目的”这一基本规则，只是固守在某几个战略定位上，结果只能使它在竞争中的劣势进一步扩大。如果通用汽车公司一方面学习丰田的优势，另一方面还依据“战略定位服务于战略目的”这一规则，主动创造新的战略定位，那么，通用就可以缩小与丰田之间的劣势，甚至会在竞争中处于优势。

     战略定位二：随着经营环境的变化，企业应适时地转换战略任务领域或战略定位。

     一个战略任务环境或战略定位或许能给企业带来一段时期的战略优势，却无法给企业带来持久的战略优势，为此，企业必须适应环境的发展变化，转换战略任务领域和战略定位。IBM公司在成立初期将其战略定位于“生产用于统计或薄记的会计机（制表机）”，但是，当电脑日趋兴盛的时候，IBM的战略定位就成了“提供兼容性的个人电脑”，现在，IBM又根据环境的变化将战略业务领域转换为“提供管理解决方案和管理系统”了。IBM依据经营环境的变化适时转换战略任务领域或战略定位，保持了它的持续发展和领袖地位。但是，一些企业却由于“死守”战略任务领域或战略定位而失去竞争优势，我国的纺织企业就是最典型的例子。众所周知，我国纺织企业一直以来将战略任务领域限定在“成本”上面，这一定位曾经使我国纺织企业的国际竞争力“超强”，但是，随着更多发展中国家的经济政策的调整和加工技术的改进，我国纺织企业的竞争优势却变得越来越小，其根源在于纺织企业没有随着经营环境的变化适时地将战略任务领域或战略定位转换到成本以外的领域中去，比如品牌、供应链等等。

     战略定位三：当投资成为影响企业发展的主要因素时，企业就可以将行业与市场作为相应时期的战略任务领域。

     依据SWOT分析、7S模型、波士顿矩阵、管理统计、经济预测等相关分析手段，在相应的战略任务领域中寻找战略定位。几乎所有成功的大企业在追加投资时，都会思考这一问题：是继续在现有行业追加投资，还是进入相关行业，甚至是进入对自己来说是全新的行业呢？为此，就必须采用各种分析手段来寻求答案。然而，也存在一些企业在投资时并不遵循该规则，单凭感觉来行事，结果“误入歧途”而招致失败，比如巨人集团等。巨人集团在其辉煌的鼎盛时期，积攒了大量的资金，如何将手中的钱花出去成了影响它发展的主要因素。但是，在寻求投资领域时，巨人集团没有依据科学的方法，而是依据领导层的主观判断，同时进入了房地产业、市场潜力巨大但当时市场实际容量并不是十分巨大的健康产业。由于巨人集团当时缺乏足够的能力去管理跨行业经营所带来的诸多问题，使得原本发展形势十分看好的企业最终走向死亡。

     战略定位四：当文化或精神因素成为制约企业发展的核心因素时，企业就应该把塑造企业理念和用人做事的观念作为主要的战略任务领域。

     然后，结合人文分析、观念创新等手段探求合适的战略定位。将战略定位于与文化相关的战略任务领域的例子并不少见，以生产女性胸罩和紧身褡为主的加拿达利公司也曾经经历过将战略定位转换到无形的“文化”上来的情况。20世纪60年代以前，加拿达利公司的业绩一直非常好，但是，20世纪60年代后期，一场伴随着类似于“性解放”的社会大变动到来了，许多女性不仅不愿意带胸罩，甚至还将已有的胸罩焚烧掉，这使得胸罩和紧身褡市场萎缩了30%。在这种环境下，同行业的许多企业选择了退出紧身褡市场。但是，加拿达利的领导者们却意识到大部分女性需要的是更加自然的外表，而不是不需要胸罩和紧身褡。于是，加拿达利将企业的战略定位转换为“创造自然舒畅的内衣文化”。围绕着这一战略定位，加拿达利公司将15～25岁之间的女性作为重点顾客，并提高了产品单价。最终，加拿达利公司的市场不仅没有减少，反而较以前更大了，经营业绩也因此变得更好。然而，那些没有应环境的改变适时地将战略定位转换到“文化”上来的企业，却很难再回到它们曾经很熟悉的胸罩和紧身褡行业中来了。

     战略定位五：当能否获得某方面的独特能力成为影响企业发展的最重要因素时，做事的基本方法或管理方式就成为企业的战略任务领域。

     此时，确定战略定位就是要确定企业范围内或功能组范围内的具体管理与运作模式。SONY公司意识到对于高技术企业而言，能否获得领先的技术开发优势无疑是影响企业发展的最重要因素之一，于是，它在充分了解市场的基础上希望将“微型化”作为它的产品优势。为此，SONY公司成立了一个能够不断学习并能经常创新的“学习型组织”。逐渐地，SONY公司认识到要使“学习型组织”具有强大的创新能力，同样需要“有规可依，有章可循”，于是，SONY公司就围绕着组织学习的需要，建立了组织内部的做事方法或管理方式。至此，SONY构建了一整套独特的学习方法或管理方式来让这个“学习型组织”不断地创新，进而成功地实现了以“微型化”为代表的产品优势。与SONY公司相反，我国许多企业尽管意识到培育独特能力是影响企业发展的最重要因素，却没有将战略任务领域确定在与独特能力相对应的“做事的方法或管理方式”上面，结果使原本较强的能力慢慢地变得和竞争对手没什么区别。比如海尔集团，曾经将“真诚服务”作为它的产品优势之一，却没有构建一个不断地“创造”真诚服务模式的“学习型组织”。于是，在其他家电企业成功地学习或模仿了海尔的真诚服务模式之后，在顾客的眼中，许多家电企业提供的都是几乎一模一样的服务，要说真诚服务，大家都是真诚服务。这样，海尔追求的基于“真诚服务”的产品优势自然是无法长期地兑现。

     战略定位六：当资源利用效率成为影响企业发展的核心因素时，企业就需要将“做事的阶段和过程”作为当前时期的战略任务领域。

     然后，通过对各层次的业务流程的优化分析，寻找出最合理的中期、长期、短期和月度企业计划方案。几乎所有的世界著名公司在解决资源利用效率问题时，都会采取这种做法。就国内而言，海尔集团当属该方面的成功典范之一。1995年8月，张瑞敏充分意识到提高资源利用效率已经成了海尔洗衣机在竞争中取胜的核心因素，于是，他概括了海尔洗衣机战略的几个要点：以市场为中心，海尔洗衣机应销售声誉而不是廉价品，采取的每个步骤都要以客户需求为导向；降低成本提高收入，产出最大化投入最小化；每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2～3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。围绕这几个战略要点，各个部门乃至每个员工都很快确定了工作的目标、计划、阶段甚至具体行动。

     战略定位七：当企业希望在既定业务领域战胜竞争对手，或者是希望成为既定业务领域的领导者时，管理有效性就成为主要的战略任务领域。

     企业应该在和谐提升管理有效性水平的基础上，将战略定位于一个或若干个管理方法和技能的培育上面。优先培育哪一个或哪些管理方法和技能，需要依据企业的具体情况来确定，不过，一般情况下，尽量优先培育那些对企业业绩影响较大的管理方法和技能。1997年之后，我国市场上出现了长虹、TCL、海信、创维、熊猫等数家大型彩电制造商。为了赢得竞争，它们就不得不在管理有效性领域不停地转换战略定位、模仿战略定位：一个企业引进了某项新技术，另外的企业也就要引进；一个企业以提升产品品质作为工作重点，另外的企业一定也会以提升产品品质作为重点；一个企业以促销和售后服务吸引消费者，另外的企业往往也会这样做；等等，如此往复。多个企业不停地转换战略定位、模仿战略定位的结果，自然就表现为“价格战”。可以说，1997年之后的彩电价格大战并不是我国彩电制造商在市场竞争中的不成熟表现，而是从某种程度上反映了它们已经能够正确地选择战略定位了。