绩效管理系统的开发与设计

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　　1．识别关键参与者

　　绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、气氛和管理风格，关系到每一个员工的切身利益，必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。Mohrman et al(1989)指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。因此，开发与设计绩效管理系统时，应该采用参与的方法。首先，组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向和管理哲学”。Sheard(1992)主张建立一个“由组织各部门的高层、经验丰富的管理者组成的团队”，他们的任务是充当“人事筹划指导团队”，负责监督整个开发与设计过程的进行。高层管理者的参与和投入能增加有计划的变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人事和人力资源管理人员(或专家)可以发挥重要的促进作用，他们会对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。许多研究者对管理人员和其他人的参与方式提出了一些具体建议，比如，可以采取项目小组、由绩效管理代表组成的任务团队、咨询小组，等等。

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　　4．开发与设计绩效管理系统

　　绩效管理系统的具体开发与设计包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。组织开发绩效管理系统时，应考虑的主要问题有： (1)一般目的(我们引进绩效管理系统的目的是什么？)(2)绩效合同(这种方法需要有正式的协议、计划或合同吗？)(3)目标(我们的目标是什么？我们区分了短期和长期目标了吗？)(4)绩效标准(评价绩效时，我们考虑输入和输出了吗？)(5)绩效和发展计划(我们如何将发展和培训计划包括在内？) (6)绩效回顾(在回顾时，我们应该如何使用自评、下级评和同事评？)(7)绩效评定 (我们需要绩效评定吗？)等等。

　　更为详细的设计过程是根据前面确定的目的，分析具体要求和局限。许多问题都集中在具体要求该系统做什么和如何操作上。如果绩效管理的目的是为了发展，即改善绩效的方式是发展员工的能力，那么，所设计的系统应主要体现出行为或胜任特征的特色，应有相应的行为绩效标准。然后，还要考虑绩效管理系统的局限(如成本)。同样，如果一个组织选择了报酬驱动的方法，就要考虑该组织是否有足够的经济实力来支付所要增加的绩效工资。

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　　3．确定绩效管理系统的目标

　　确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统的最重要的一步。因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。通常，组织引进绩效管理系统的目的主要有：(1)建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成更为绩效取向的文化；(2)将拥有不同文化的组织部门融合在一起；(3)借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；(4)借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能；(5)借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息；(6)借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；(7)授权，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；(8)帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；(9)增加工作信息的沟通渠道；(10)为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统；(11)吸引和留住熟练员工；(12)支持全面质量管理。

　　在设计绩效管理系统时，还应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是多重目的的。而且，这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，一个给定的系统可能会有许许多多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直线管理者和员工有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。

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　　2．诊断组织现状

　　对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统的非常关键的一步。因为，只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。

　　诊断组织现状时，应该着重分析以下7个因素：(1)原因：为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬？(2)目标：我们的战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？我们将与员工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的是什么(如：吸引、留住、激励、控制)(3)环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态度的？(4)系统：为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力和动机？(5)设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与员工沟通绩效、报酬或反馈？(6)结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？(7)监测：采用什么样的绩效回顾过程？

　　总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么(what)、为什么需要做(why)、如何做(how)以及引进绩效管理系统的成本 (costs) 和收益 (benefits)。

　　进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。